New Work falsch verstanden!

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New Work falsch verstanden!

Nur Tischkicker, Bällebad, Yoga oder Hollywoodschaukel im urbanen Loft ist kein New Work. – Lesen Sie hier 10 Grundsätze für ein neues Arbeiten.
New Work ist bereits seit einiger Zeit in aller Munde: wieder nur eine „neue Sau“ die durchs Dorf getrieben wird oder wirklich etwas Revolutionäres?
Viele Unternehmen sind in einer hektischen Umtriebigkeit, die Vorstände möchten sichtbare Signale für den Aufbruch in die neue Zeit, schließlich geht es auch darum den Stakeholdern zu zeigen, dass man die „digitale Transformation“ erfolgreich in Angriff genommen hat. Es geht dabei auch um Employer Branding, darum wer bekommt die besten Arbeitskräfte am Markt.
Die Erwartungshaltung der obersten Leitung und der Personalabteilungen in dieses „New Work“ ist groß, es scheint fast so etwas zu sein wie ein Viagra für neue Leistungskultur, für Innovation für Start-up-Mentalität und vieles mehr.
Was ist New Work wirklich?
Es geht um nichts anderes, als um die Beherrschung von Komplexität, um die Veränderung von Denk- und Handlungsweisen, raus aus den oft noch hierarchischen Strukturen, raus aus dem „das machen wir schon immer so“. New Work ist ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Ebenen und Bereiche (Mensch, Organisation und Maschine) anspricht und es geht um „fundamentales Reengineering“, es geht um ein Neugestalten bestehender Systeme und Strukturen oder um das Ersetzen eines alten Systems durch ein neues. Es umfasst alle Methoden und Aktivitäten zur Anpassung an geänderte Umfeldbedingungen.
New Work zieht – wenn ernst gemeint – einen umfassenden Wandel im gesamten Unternehmen nach sich und zwar ohne Ausnahme auch in allen Hierarchieebenen. Es heißt ein weg von engmaschiger Weisung und Kontrolle, hin zu selbstorganisierter und selbstverantworteter Arbeit.

10 Grundsätze für ein neues Arbeiten – Für erfolgreiches New Work muss sich die Führung und der Mitarbeiter verändern.

Gerade für die etablierten Führungskräfte und Mitarbeiter bedeutet die Umsetzung von New Work völlig neu zu denken:

  1. Grundvoraussetzung dafür ist ein Menschenbild, welches Leistungswillen, Kompetenz und Vertrauen in die Person und Integrität des anderen unterstellt;
  2. Die Bereitschaft sich selbst im Dienst der Aufgabe auch selbst zu hinterfragen, welchen Beitrag kann ich leisten;
  3. Das Vermögen die bereits erworbene Macht und insbesondere auch Status preiszugeben;
  4. Die Definition der eigenen Bedeutung im Unternehmen nicht nur aus dem Türschild, dem Eckbüro oder der Position im Organigramm herzuleiten, sondern sich als wichtiges Element in einem werthaltigen Gesamtsystem zu begreifen;
  5. In wechselnden Rollen, je nach Auftrag, Projekt und Lage sich im Sinne der gemeinsamen Sache, in einem Team von vielseitig begabten und leistungsfähigen Mitgliedern ohne Leidensdruck oder Kanibalisierungsängste zu bewegen und einzuordnen.
  6. Es führt in der jeweiligen Situation immer der, der für diese Aufgabe, das Projekt am besten geeignet ist.
  7. Jeder übernimmt Verantwortung, dazu gehört auch über den eigenen Tellerrand zu schauen und freiwillig Beiträge zu ggfls. erkennbaren Prozess- und Systemverbesserung zu leisten;
  8. Es ist Eigeninitiative und Mitdenken gefragt, kritische Fragen sind ausdrücklich erwünscht;
  9. Jeder muss raus aus seiner gewohnten Komfortzone;
  10. Es existiert eine wertschätzende Feedback-Kultur, es dürfen auch Fehler gemacht werden;

Was ist dafür erforderlich das der Wandel zu New Work erfolgreich gelingt?

  • Mut etwas verändern zu wollen, die Bereitschaft etwas auszuprobieren;
  • Geduld und ein realistischer Plan was, wo, bis wann, mit welchem Budget, etc.;
  • Die Bereitschaft zur Beantwortung der Frage: Warum machen wir das was wir tun, wie wir es tun und warum mit den Mitteln mit denen wir es tun?
  • Eine eingängige und nachvollziehbare, starke Vision für das Unternehmen und ein belastbares, gelebtes Wertesystem.
    Ausgeprägte und funktionierende Strukturen der internen Kommunikation;
  • Eine umfassende Einbeziehung und aktive Beteiligung der Mitarbeiter und Gruppen;
  • Schaffung von Sicherheit gerade wegen der Veränderung der Führungskarrieren (Führung auf Zeit oder Abruf);
  • Führung ist die Bewegung einer Gruppe hin zum Team, hierfür bedarf es auch der stimmigen Unternehmenskultur;
  • Regelmäßiges Feedback zwischen den Beteiligten, Bereitschaft zur unterstützten Selbstreflexion;

In der Umsetzung von New Work stecken große Chancen für die Organisation, für das Unternehmen. Im Erfolgsfall werden erhebliche neue und zusätzliche Energien und Potentiale freigesetzt. Das Unternehmen wird im wahrsten Sinne des Wortes „agil“. Die Umsetzung von New Work ist und bleibt ein Change-Projekt mit allen damit verbundenen Anforderungen, Erfordernissen und Störquellen. Unter Beachtung der vorgenannten Ausführungen und unter Anlegung eines realistischen Zeitplans für eine solche Transformation sollte es jedoch gelingen!
Ich wünsche Ihnen viel Spaß auf diesem Weg und bei der Umsetzung! – Sollten Sie dabei Unterstützung benötigen, sprechen Sie mich gerne an: arno.brandscheid@einhorn-beratung.com

Ich freue mich, über Ihre Kommentar und Rückmeldungen!

Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende

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Es gibt Dinge und Aussagen, die haben trotz oder vielleicht auch gerade wegen ihres Alters eine gleichbleibend wichtige Botschaft. Ich finde es faszinierend, dass bereits vor über 77 Jahren die ” Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende ” entstanden sind.

Das Bild ist von der nachfolgenden Webseite: www.origin-audi.com

Kommerzienrat Johann Baptist Winklhofer (1859 bis 1949) hat vor mehr als 100 Jahren die Grundsätze eines erfolgreichen Unternehmers gelebt. Seine „Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende“ können auch heute noch Unternehmern, Führungskräften und engagierten Mitarbeitern als Orientierung und Leitlinien für “gute Unternehmen” dienen.

Winklhofer, in München geboren, gründete mehrere Firmen, u.a. in Chemnitz zusammen mit Rudolf Adolf Jaenicke die Firma Wanderer, die später mit drei weiteren Firmen zum Audi-Unternehmen fusionierte. Außerhalb der Automobilproduktion war Winklhofer führend in der Schreibmaschinen- und der Fahrradentwicklung, wo er mehrere Patente hielt (Typenhebelschreibmaschine, Doppelübersetzungsnabe mit Freilauf und Rücktrittsbremse).

(Bild: www.wanderer.eu)

Noch heute werden in dieser Tradition hochwertige Fahrräder hergestellt. Nähre Informationen zu den Fahrrädern finden Sie hier .

Die nachfolgend dargestellten „Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende“ habe ich von einem älteren Poster der Fa. Audi in Ingolstadt übernommen. Das Bildportrait von Johann Baptiste Winklhofer ist von der Website www.origin-audi.com.

Im Jahr 1940, etwa neun Jahre vor seinem Tod, veröffentlichte Winklhofer eine kleine Autobiographie mit dem Titel „Erinnerungen aus meinem Leben“, in der er auf sein bewegtes Leben zurück blickte. In dieser Biographie veröffentlichte er auch die “Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende”.

Diese Leitsätze dienten danach einer Vielzahl von Unternehmen und Organisationen als Blaupause und sind auch heute noch in zeitgemäß abgewandelter Form zu finden, sie sind trotz ihres Altersnach wie vor top-aktuell und beachtenswert.

Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende

  1. Grundbedingung ist gründliches Verständnis für den eigenen Beruf.
  2. Der Ehrgeiz, jedes Ding besser zu machen als es irgendein anderer kann.
  3. Festhalten am Prinzip, dass dem Kunden für sein Geld nur das Beste geliefert werden kann.
  4. Eine nie ausgehende Freude an der Arbeit muss vorhanden sein.
  5. Immer nur nach den neuesten Arbeitsmethoden und mit den allerbesten Einrichtungen im Betrieb arbeiten.
  6. Der größte Teil des verdienten Geldes muss zur Beschaffung dieser betriebsfördernden Mittel verwandt werden.
  7. Den rechten Mann an den rechten Platz stellen.
  8. Einfach und solide leben, damit man früh mit klarem Kopfe an die Arbeit gehen kann.
  9. Sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass man nicht jedes Geschäft machen kann oder muss.
  10. Schließlich gehört auch noch eine recht große Dosis Geduld dazu, um den Erfolg seiner Mühen abzuwarten, auch wenn es manchmal recht trostlos aussieht.

Na klar, der Text ist in der Sprache von damals verfasst, er lässt sich jedoch problemlos auf die heutige Zeit übertragen und es benötigt nicht viel Phantasie ihn zu aktualisieren!

Hier noch weitere Informationen zum Leben und Wirken von Johan Baptist Winklhofer:

Johann Baptist Winklhofer (1859–1949) (www.nordostkultur-muenchen.de)

Der in München-Haidhausen in der Ismaninger Straße geborene Johann Winklhofer zieht 1871 mit seiner Familie nach Landsberg am Lech. Der Berufswunsch des Bauernsohns: Mechaniker. Ein Jahr später erhält er eine Lehrstelle in der Firma Böhm & Wiedemann in München, wo er Apparate für technische Hochschulen und chemische Laboratorien herstellt und in Zeichnen, Physik und Chemie unterrichtet wird. Anschließend geht er als Dreher in das Königlich-Bayerische Hauptlaboratorium (1875–1879). Aber Winklhofer hält es nicht, in der Folge wird er bei Josef Hofer arbeiten (Herstellung von Zündkapseln für die japanische Armee), in der königlichen Pulverfabrik und schließlich in der Maschinenfabrik Huber in Ingolstadt. Aber es zieht ihn wieder in seine Geburtsstadt München zurück, wo er als Angestellter im Haus Schad Räder verkauft und als Radlehrer tätig ist, ein damals geachteter Beruf. In dieser Zeit baut Johann auch sein erstes Fahrrad, das bereits mit dem Hinterrad auf Kugeln und auf dem Vorderrad auf selbstgebauten Rollenlagern lief.

Über die Bekanntschaft mit Richard Adolf Jaenicke gelangt Winklhofer nach Chemnitz, wo er mit Jaenicke zusammen 1885 die »Wanderer-Werke« zur Herstellung von »englischen« Velocipeds gründet. Die Firma boomt schnell, 1890 produzieren sie auch Werkzeugmaschinen und Härterei-Öfen. 1896 wird das Unternehmen in eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Schönau bei Chemnitz umgewandelt, die Belegschaft zählt 375 Mitarbeiter. In den folgenden Jahren werden Fräsmaschinen, Motorrädern, Schreibmaschinen (»Continental«) und Automobile (»Wanderer-Puppchen«) in Produktion genommen. Das Unternehmen expandiert und erlangt mit seinen Produkten Weltruhm. Aber Winklhofer erinnert sich auch an die harten Zeiten seiner Biografie und errichtet das »Fortbildungswerk für befähigte Arbeiter«, ein Stipendium zum Ingenieurstudium, später »Winklhofer Fortbildungswerk«.

Zwischen 1900 und 1901 errichtet der Architekt Leonhard Romeis für den erfolgreichen Unternehmer Winklhofer eine Villa in Bogenhausen (Höchlstraße 3), die heute nicht mehr erhalten ist. Während Ersten Weltkriegs (Dezember 1916) entschließt sich der Unternehmer eine Munitionsfabrik (in Zusammenarbeit mit den Wanderer-Werken, die ihm Facharbeiter überlässt) zu gründen. Die Räume von »Joh. Winklhofer & Söhne, Spezialfabrik für Fahrrad- und Motorrad- Rollenketten« befinden sich in der ehemaligen Möbelfabrik Kehrer & Söhne an der Forstenrieder Straße in München. Johann und seine Frau Johanna (die Schwester seines ehemaligen Partners Jaenicke) ziehen 1921 von München nach Landsberg.

1932 wird die Automobilsparte des Großunternehmens in Folge der Weltwirtschaftskrise von der Auto-Union AG (Fusionierung von Horch-Werke AG aus Zwickau, Audi-Werke AG aus Zwickau und Zschopauer DKW-Werke) übernommen. Nach dem Zweiten Weltkrieg werden die Wandererwerke in Chemnitz von der Sowjetunion konfisziert und teilweise auch demontiert bzw. werden ein »volkseigener Betrieb«. Winklhofer rettet Wichtige Werkzeichnungen – die Grundlage für einen Neuanfang der Firma in Haar bei München, wobei 1956 die Produktion von Fahrrädern aufgegeben wird. Heute firmiert die Wanderer-Werke AG als internationale Finanzholding mit Beteiligungen in den Geschäftsbereichen Mailroom Management und Verpackungsmaterialien.

Johann Winklhofer stirbt am 28. März 1949 in Landsberg im Alter von 90 Jahren.

Raumpsychologie – Büros sind bedeutsame Orte

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Wirtschaft im Dienst der Menschen

bedeutet auch, sich um die Räume für Potentialentfaltung in den Unternehmen, um die Raumpsychologie zu kümmern.
In der heutigen modernen Welt sind Büros bedeutsame Orte. Denn die moderne Arbeit ist wesentlich Büroarbeit. Von Büros aus werden Unternehmen geführt, politische Ordnungen gelenkt, wissenschaftliche Neuerungen entwickelt und globale Prozesse vorangetrieben. Es sind zentrale Orte, die unserer Beachtung und Wirkungssteuerung bedürfen.

  • Die Entfaltung von Kreativität erfordert
    ein geeignetes Umfeld.
  • Umgebung hat großen Einfluss auf die
    Leistungsfähigkeit von Menschen.
  • Menschen die sich bei der Arbeit wohlfühlen,
    sind auch emotional mit ihrem Unternehmen verbunden und gesünder.
  • Die Ausgestaltung von Arbeitsräumen
    bedarf der Wirkungssteuerung.

Raumpsychologie – Erfolgreiche Zertifizierung

Damit wir im Thema “Raumpsychologie” noch mehr Expertise für den Dienst an unseren Kunden entwickeln können, habe ich erfolgreich die mehrstufige Weiterbildung zum zertifizierten Feng Shui-Berater des Deutschen Feng Shui Institutes (DFSI) absolviert.


Wir von Einhorn helfen den Unternehmern, den Unternehmen und Organisationen ihre Häuser in Ordnung zu bringen, dabei arbeiten wir auf allen erlebbaren Ebenen.
Wir sind Weggefährten, die Unternehmen dabei helfen, ihre Hausaufgaben zu machen, ihre Häuser und Räume in Ordnung zu bringen – wirtschaftlich, kulturell, sozial und natürlich auch hinsichtlich einer optimalen Umgebung und Raumgestaltung.

Ganzheitliche Beratung

Im Rahmen unserer ganzheitlichen Beratung analysieren wir bestehende Raumsituationen und deren psychologische Wirkungen auf die dort arbeitenden Menschen, wir identifizieren Stärkungs- und Verbesserungspotentiale und helfen bei deren Umsetzung. Immer mit dem Ziel eines optimalen Ergebnisses für die Potentialentfaltung bei den Menschen und damit für den anhaltenden Erfolg des Unternehmens.
Das Büro ist kulturhistorisch eine Erfindung der Mönche in den Klöster, es waren ursprünglich Räume zur Bewahrung des Kostbaren. Das trifft auch heute noch zu: das Kostbare ist der dort arbeitende Mensch, seine Kreativität, sein Potential, seine Leistungsfähigkeit.

www.einhorn-beratung.com

Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung

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Der Mensch nimmt sich immer anders wahr, als er von anderen wahrgenommen wird. Die Diskrepanz ist neuropsychologisch unvermeidlich, aber überbrückbar.

Selbstbild und Fremdbild sind niemals identisch. Diese Tatsache ist ein systemimmantentes Phänomen, denn die neurobiologischen und neuropsychologischen Systeme, die an der Generierung der Selbstwahrnehmung beteiligt sind, sind weder strukturell noch inhaltlich völlig identisch mit den Systemen, die das Fremdbild generieren. Die Verschiedenheit der Ergebnisse birgt ein großes Konfliktpotenzial, denn den Wenigsten ist bewusst, dass Selbstbild und Fremdbild niemals identisch sein können. Dadurch entstehen schnell Missverständnisse, Vorwürfe, Unterstellungen, Unverständnis, Kränkung, Hilf- und Ratlosigkeit. Ist man sich jedoch über die Arbeitsweisen der verschiedenen Mechanismen im Klaren, fällt es leicht, vorwurfs- und vorurteilsfrei über Unstimmigkeiten zu diskutieren.

Jeder Mensch ist einzigartig

Man kann verschiedene Prozessebenen ausmachen, die, jede für sich und alle zusammen, dazu beitragen, dass das Selbstbild und das Fremdbild grundsätzlich niemals vollkommen deckungsgleich sein können. Von außen nach innen sind dies:

  • Die Wahrnehmungsebene

Sinnesphysiologisch nehmen wir andere Menschen über andere Mechanismen wahr als uns selbst.

  • Die neuronale Verrechnungsebene

Unterschiedliche Erfahrungen generieren unterschiedliche Erwartungen, und strukturell unterschiedliche Kognitionsareale produzieren  unterschiedliche Denkmuster.

  • Die psychische Ebene

Selbsteinschätzungen und Erinnerungen manipulieren wir unbewusst zu unseren Gunsten.

Bezüglich der Wahrnehmungen, der Erfahrungen und der Verrechnung dieser Informationen ist jeder Mensch einzigartig, denn es gibt keine zwei Menschen, bei denen auf allen drei Ebenen identische Abläufe stattfinden.

Die Wahrnehmungsebene

Es erscheint zunächst verblüffend, dass die Mechanismen, über die wir uns selbst wahrnehmen, andere sind als die Mechanismen, über die wir andere Menschen wahrnehmen. Wir sehen uns anders, fühlen uns anders, hören und riechen uns anders als andere Menschen uns sehen, fühlen, hören und riechen. Es ist daher also keineswegs verwunderlich, dass am Ende zwei unterschiedliche Eindrücke von ein und derselben Person entstehen – mein Eindruck von mir und Dein Eindruck von mir sind nicht identisch, ebenso wie Dein Eindruck von Dir und mein Eindruck von Dir nicht identisch sind.

Die neuronale Verrechnungsebene

Jeder Mensch sammelt im Laufe seines Lebens ganz individuelle Erfahrungen und besitzt daher ein ganz individuelles Gedächtnis. Auf der Grundlage dieser individuellen Gedächtnisinhalte entwickelt das Gehirn ständig Annahmen über die Welt. Ergänzend zu diesen größtenteils autonom und unbewusst ablaufenden Prozessen sind wir in der Lage, über bestimmte Dinge nachzudenken. Sowohl funktionell als auch strukturell unterscheidet man vier verschiedene, miteinander verknüpfte und interagierende Kognitionsbereiche. Sowohl die automatische Hypothesengenerierung als auch die Kognitionsprozesse produzieren bei verschiedenen Menschen nur selten identische Resultate. So führen also nicht nur die reinen Sinneswahrnehmungen, sondern auch die Verrechnung und die Verarbeitung der Informationen bei verschiedenen Menschen unvermeidlich zu unterschiedlichen Resultaten.

Die psychische Ebene

Ein für das Berufsleben wesentlicher Aspekt der Selbstwahrnehmung ist die korrekte Einschätzung von Fähigkeiten uns Leistungen. Der Begriff korrekt bedeutet in diesem Zusammenhang passend oder Übereinstimmend. Die Fähigkeiten und Leistungen einer Person sollten im Idealfall von dieser Person selbst ebenso eingeschätzt werden wie von anderen Personen – Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung sollten größtenteils übereinstimmen. Im Alltag und besonders in der Berufspraxis ist dies jedoch bei weitem nicht immer der Fall. Das liegt unter anderem daran, dass jeder gesunde Mensch dazu neigt, sich vor sich selbst in ein gutes Licht zu rücken. Diese soziopsychologischen Selbstschutzmechanismen garantieren, dass man mit sich selbst, dass das Gehirn mit sich selbst zufrieden sein kann.

Arbeitssucht – Workaholismus erkennen und verhindern

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31.07.2017 – 09:38

Ein Beitrag der International School of Management (ISM)

Hamburg (ots) – Engagierte und hochmotivierte Arbeitnehmer, die gerne mal eine Extraschicht einlegen, gelten zunächst als Gewinn für Unternehmen. Doch ein übermäßiges Arbeitsengagement hat auf Dauer eine dunkle Kehrseite. Nicht nur für die Betroffenen und ihre Familien, sondern auch für das Arbeitsumfeld. Woran Arbeitssucht erkennbar ist und wie man sich und andere davor schützt, zeigt Dr. Ute Rademacher, Professorin an der International School of Management (ISM) in ihrem neuen Buch “Arbeitssucht – Workaholismus erkennen und verhindern.”

Arbeitssucht erkennen

Viele Menschen gehen davon aus, dass sich Arbeitssucht an der Zahl der Arbeitsstunden erkennen lässt. Aber nicht alle Menschen, die intensiv und viel arbeiten, sind automatisch arbeitssüchtig. Eine hohe Zahl an Überstunden kann auch auf konkrete Ziele ausgerichtet sein, zum Beispiel um die nächste Stufe der Karriereleiter zu erreichen oder das Eigenheim abzubezahlen. Sind diese Ziele erreicht, pendelt sich die Intensität und Zahl der Arbeitsstunden von alleine auf das ursprüngliche Niveau ein, ohne dass Vielarbeiter etwas vermissen. “Bei Arbeitssüchtigen ist die Leidenschaft für ihre Arbeit unabhängig von konkreten Zielen”, erklärt Rademacher. “Sie geben immer alles und hängen sich bei allen Projekten und Aufgaben mit Haut und Haar hinein. Das Arbeiten wird zum Selbstzweck und zur hauptsächlichen oder einzigen Quelle von Selbstbestätigung und Sinnhaftigkeit.”

Arbeitssucht führt oft zu Teamproblemen

Mittel- und langfristig führt das zu Problemen. Die Arbeitsmotivation sinkt, die Zahl der Fehler steigt und das berufliche und private Umfeld leidet. “Arbeitssüchtige können schlecht delegieren und sind keine guten Teamplayer”, so Rademacher. “Auf Dauer leidet die Gesundheit unter dem dauerhaften Arbeiten auf Hochtouren: Herz-Kreislauf-Probleme und psychosomatische Krankheiten sind vorprogrammiert.”
Oft sind sich Vorgesetzte, Personalverantwortliche und potenziell Betroffene unsicher, wo die Grenze zwischen Engagement und Arbeitssucht liegt. In ihrem Buch “Arbeitssucht – Workaholismus erkennen und verhindern” bietet die ISM-Professorin eine praxisnahe Orientierung für den Umgang mit Arbeitssucht. Das Essential enthält zeitgemäße und jobverträgliche Anregungen, wie man eine gesunde Einstellung zur Arbeit und nachhaltiges Arbeitsverhalten entwickeln und pflegen kann, ohne auf den Spaß am Job verzichten zu müssen.

Über die Autorin:

Ute Rademacher ist Professorin für Wirtschaftspsychologie an der ISM Hamburg und kennt Phasen hoher Arbeitsdichte und häufigen Zeitdrucks aus ihrer früheren Tätigkeit als Top-Managerin in international agierenden Unternehmen. Heute unterstützt und berät sie Menschen im psychologischen Berufs-Coaching dabei, berufliche Herausforderungen zu meistern und seine Potenziale in einer erfüllenden Karriere zu entfalten, ohne sich dabei ständig zu verausgaben.
Rademacher, U. (2017): Arbeitssucht. Workaholismus erkennen und verhindern. Wiesbaden : Springer Fachmedien Wiesbaden (essentials). ISBN: 978-3-658-18925-9

teilen in den Sozialen Medien

Soziale Ansteckung: Wann verbreiten wir fremde Meinungen weiter?

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Studie des Max Planck Institutes für Bildungsforschung zeigt, dass die Distanz zur Quelle eine große Rolle spielt.

Jeder tut es, ob on- oder offline: Wir verbreiten unsere persönlichen Urteile in unseren sozialen Netzwerken. Doch wovon hängt es ab, dass Menschen die Meinungen anderer übernehmen und in Sozialen Medien teilen? Eine aktuelle Studie des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung und der Charité – Universitätsmedizin Berlin könnte Aufschluss geben.

Ob wir jemandem glauben, seine Urteile übernehmen und weiterverbreiten, hängt von vielen sozialen Faktoren ab. So steigt die Wahrscheinlichkeit, wenn wir eine Meinung aus unterschiedlichen Quellen hören oder auch, wenn wir Menschen mögen, weil sie uns ähnlich sind. Doch was sorgt darüber hinaus dafür, dass sich einige Meinungen und Urteile schneller und weiter verbreiten als andere? Dies untersuchten Wissenschaftler des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung und der Charité – Universitätsmedizin Berlin in einer aktuellen Studie. Die Ergebnisse sind in der Fachzeitschrift Proceedings of the National Academy of Sciences (USA) erschienen.

Die Wissenschaftler untersuchten, unter welchen Umständen sich Urteile von einer Person zur anderen verbreiten, wie sich der wiederholte Austausch untereinander auf den sozialen Einfluss auswirkt und wie weit ein persönliches Urteil in einer Kommunikationskette weitergegeben werden kann. Dafür entwickelten sie zwei einfache Experimente, an denen insgesamt 100 Probanden teilnahmen, die sich zuvor nicht kannten. In beiden Experimenten bekamen die Probanden die gleiche visuelle Wahrnehmungsaufgabe, die sie jeweils in 15 Durchläufen absolvierten. Dabei mussten sie in Interaktion mit einem zufällig zugeordneten Partner beurteilen, in welche Richtung sich die Mehrzahl von 50 Punkten auf einem Computerbildschirm bewegte. Alle Probanden saßen dabei vor einem eigenen Bildschirm.

In jeder Runde mussten beide Partner – im ersten Experiment A und B genannt – ein Urteil abgeben. B bekam jedoch die Möglichkeit, sein Urteil nach der eigenen Abgabe mit dem Urteil von A abzugleichen und sein Urteil noch einmal zu ändern. Zudem konnte B in jeder Runde sehen, ob A bei den Aufgaben besser oder schlechter als er selbst abschnitt. Dabei beeinflussten die Wissenschaftler das Leistungsniveau, indem sie verschiedene Schwierigkeitslevel einbauten. Die Paare suchten somit zwar immer nach dem gleichen Ergebnis, jedoch unter unterschiedlich schwierigen Bedingungen. „In einer experimentellen Bedingung haben wir den jeweils Ersten in der Kette zum besseren Beurteiler gemacht, um zu sehen, wie es sich auswirkt, wenn B über mehrere Runden beobachten kann, dass das Urteil von A konstant besser ist als sein eigenes“, sagt Erstautor der Studie Mehdi Moussaïd, Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungsbereich „Adaptive Rationalität“ des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung.

In allen Runden wurde der Einfluss von A auf das Urteil von B gemessen. Die Ergebnisse zeigen, dass der Einfluss einer Person auf eine andere umso mehr zunimmt, je besser sich beide kennenlernen. „Zu Beginn tendierten die Probanden dazu, das Urteil ihres Partners zu ignorieren, während sie nach mehrfacher Interaktion stark davon beeinflusst waren“, sagt Mehdi Moussaïd. Das passierte jedoch nur, wenn der Urteilssender bei den gestellten Aufgaben auch durchweg besser abschnitt als der Empfänger. Es zeigte sich jedoch auch, dass die Probanden die Irrtümer der anderen Person als schwerwiegender bewerteten als ihre eigenen.

Im zweiten Experimentaufbau untersuchten die Wissenschaftler die Dynamiken hinter der Urteilsweitergabe über mehrere Personen hinweg. Der Testablauf war der gleiche wie im ersten Experiment, jedoch mit einer Kommunikationskette bestehend aus sechs Probanden, die jeweils wieder mehrfach mit ihrem Vordermann agierten. Zudem war die erste Person in der Kette immer im Vorteil, da sie die Aufgaben mit dem leichtesten Schwierigkeitslevel bekam. Die Wissenschaftler konnten somit beobachten, wie weit sich das Urteil in der Kette weiterverbreitete. Es zeigte sich, dass das Urteil von A nicht nur B beeinflusste, sondern auch C und D, die keinen direkten Kontakt zu A hatten. Allerdings nahm der Einfluss mit der Distanz zur Urteilsquelle ab und war nach mehr als drei Personen in der Kette nicht mehr messbar.

„In einer anschließenden Simulation mit den Ergebnissen konnten wir zeigen, dass der schwindende Einfluss über die soziale Distanz hinweg mit der Überbewertung der Fehler anderer sowie mit einer Informationsverzerrung bei der Weitergabe zusammenhängt. Beides führte zu zeitlichen Verzögerungen und letztlich zum Einflussverlust. Nichtdestotrotz ist es bemerkenswert, dass Menschen nicht nur auf die Urteile ihrer Freunde einen großen Einfluss haben können, sondern auch auf die Meinung von deren Freunden und den Freunden dieser Freunde“, sagt Mehdi Moussaïd. „Unsere Ergebnisse tragen zum allgemeinen Verständnis von sozialen Verbreitungsprozessen bei. Wir konnten zeigen, dass sich Urteile zwischen direkten Kontakten verbreiten können, ähnlich wie infektiöse Krankheiten.“

Regenmacher-Phönomen

Das Regenmacher-Phänomen

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Widersprüche im Konzept der lernenden Organisation

Üblicherweise werden Managementkonzepte entweder propagiert oder kritisiert. In diesem Buch geht Stefan Kühl einen anderen Weg und verbindet beides, womit ihm quasi die Quadratur des Kreises gelingt – und dies mit einem Konzept, der lernenden Organisation nämlich, das inzwischen über 20 Jahre alt ist. Er zeigt, warum es die lernende Organisation nicht geben kann – und warum sie dennoch unentbehrlich ist. Weiterlesen

Gallup Engagement Index 2016

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Schlechte Chefs kosten deutsche Volkswirtschaft bis zu 105 Milliarden Euro jährlich.

In Zeiten guter Konjunktur und fehlender Fachkräfte unternehmen viele Arbeitgeber große Anstrengungen, um Mitarbeiter an sich zu binden. Dennoch stagniert der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen und dementsprechend mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit sind, bei 15 Prozent. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Das sind die zentralen Ergebnisse des Engagement Index 2016, den das Beratungsunternehmen Gallup in Berlin vorgestellt hat. Weiterlesen

Die Kraft der Visionen

Die Kraft der Visionen

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Wie Visionen unser Gehirn und unser Leben verändern.

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, sondern erzähle ihnen von der Sehnsucht und Schönheit des weiten Meeres“, beschreibt der weltberühmte französi­sche Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry die Me­thode, wie Menschen am besten zu begeistern sind.

 

Ist Dopamin die Zauberdroge, aus der Visionen ge­macht werden?

Mehr als alles andere löst die positive Erwartungshaltung die verstärkte Freisetzung des „Vorfreude-Hormons“ Dopa­min aus. Dieses Hormon wiederum lässt neue Nervenzellen sprießen, die uns Lust machen auf das zukünftige Ziel – gleichgültig ob es sich nun um einen bevorstehenden Ur­laub, einen neuen Partner oder eine andere Belohnung handelt.

Genies sind ebenso wenig ein Zufallsprodukt wie die Fähig­keit, visionär denken zu können. Seit Jahrhunderten wird darüber gestritten, ob es der Natur, der Kultur oder eher der göttlichen Eingebung zu verdanken ist, dass Visionen die Welt verändern. Aktuelle wissenschaftliche Beiträge aus unterschiedlichen Fachgebieten und allen voran die moder­nen bildgebenden Verfahren der Neurowissenschaften zeigen, dass geniale Ideen und Gedanken nicht vom Him­mel fallen.

Geniale Geistesblitze stimulieren also die Ausschüttung körpereigener Drogen. Die Entwicklung und Umsetzung einer eigenen Lebensidee ist sinnstiftend und fühlt sich sehr gut an. In manchen Fällen können Forscher, Erfinder und Entdecker sich geradezu an ihren eigenen Phantasien oder Projekten berauschen. Forschende Workaholics vergessen alles um sich herum – Essen und Trinken werden zur Ne­bensache. Weiterlesen