Gute Unternehmen gesucht!

Wirtschaft im Dienst der Menschen

Hallo ihr da draußen,

wir engagieren uns für Wirtschaft im Dienst der Menschen. Für ein Buchprojekt suchen wir Hinweise und Informationen über Firmen, Unternehmen und/oder Organisationen, die den Titel “gute Unternehmen“ tragen können. Wir suchen dabei sowohl kleine Unternehmen, ab 15 Mitarbeitern, mittlere und gerne auch größere Unternehmen mit mehreren hundert oder tausend Mitarbeitern.

Was verstehen wir unter guten Unternehmen?

Gute Unternehmen sind nach unserer Auffassung Unternehmen und/oder Organisationen die es verstehen im Rahmen ihrer Zielerreichung dauerhaft folgende Voraussetzungen zu erfüllen:

  • Erfolgreiches Geschäftsmodell, marktwirtschaftlich und gewinnorientiert;
  • Mission und Vision vorhanden, die auch gelebt wird;
  • Mitarbeiter Orientierung, wertschätzende Führung;
  • Klima der Potenzialentfaltung im Innen;
  • Nachhaltiger Umgang mit Rohstoffen und mit evt. anfallenden Produktionsabfällen;
  • Kein Einkauf von Rohmaterialien oder Vorprodukten aus unfairem Handel oder unter Missachtung der Umwelt;
  • Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit;
  • Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung und Teilhabe an der Entwicklung  unseres Landes;
  • Herstellung eines Produktes oder Erbringung einer Dienstleistung, die den Menschen  gesundheitlich nicht schadet;
  • Vorhandensein einer gelebten, menschenfreundlichen Unternehmenskultur;

Wir möchten die Netz-Community und alle die diesen Text lesen, bitten sich einmal Gedanken darüber zu machen, ob sie Unternehmen kennen oder gar bei solchen arbeiten, die zumindest die meisten oder gar alle, der vorgenannten Kriterien für ein „gutes Unternehmen“ erfüllen.

Bitte schlagt uns diese Unternehmen vor, beziehungsweise benennt uns eine Kontaktperson aus diesem Unternehmen.  Wir setzen uns dann mit den so vorgeschlagenen Unternehmen, bzw. deren Vertretern in Verbindung.

Mittels strukturierter Interviews von ca. 45 Minuten werden wir solche Unternehmen über einen Videobeitrag und durch das Buch der breiten Öffentlichkeit als vorbildlich vorstellen.

Wir untersuchen zudem, ob es hinsichtlich der Lebenslaufentwicklung dieser Unternehmen mglws. Übereinstimmungen zwischen den anderen beteiligten Unternehmen gibt. Wir suchen nach Mustern im Aufbau und in der Entwicklung von solchen „guten Unternehmen“.

Hinweise und Vorschläge bitte per Mail an arno.Brandscheid@einhorn-beratung.com

Herzlichen Dank für Eure Mithilfe!

Arno Brandscheid

Podcast „Gelingende Veränderung in Unternehmen“ Teil 2

Arno Brandscheid ist Unternehmenskulturentwickler, Veränderungsexperte und Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Einhorn Management Beratung.

In diesem Podcast (Teil 2) stellt er in komprimierter Form die Rahmenbedingungen und Grundlagen für gelingende Veränderungen in Unternehmen und Organisationen vor.

Podcast hier hören.

Nach wie vor gehen in der gelebten Wirklichkeit, ausweislich der einschlägigen Management-Literatur, zwei von drei begonnenen Veränderungsprojekten in die Hose.

In diesem Podcast beschäftigt er sich deshalb mit den Grundlagen für gelingende Veränderung, mit den wirkenden Kräften und Energien. Folgende Themen werden u.a. angesprochen:

Warum müssen sich Unternehmen und Organisationen verändern?

  • Das richtige Mindset
  • Haltung versus Verhalten
  • Der Unterschied zwischen Kompliziert und Komplex
  • Was ist Veränderung? –
  • Was sind die Herausforderungen und möglichen Störquellen?

Weitere Informationen zur Arbeit von Arno Brandscheid findet Ihr unter https://www.einhorn-beratung.com

oder

https://www.arno-brandscheid.de.

Podcast hier hören.

Podcast „Gelingende Veränderung in Unternehmen“ Teil 1

Arno Brandscheid ist Unternehmenskulturentwickler, Veränderungsexperte und Geschäftsführer der Beratungsgesellschaft Einhorn Management Beratung.

In diesem Podcast (Teil 1) stellt er in komprimierter Form die Rahmenbedingungen und Grundlagen für gelingende Veränderungen in Unternehmen und Organisationen vor.

Podcast hier hören.

Nach wie vor gehen in der gelebten Wirklichkeit, ausweislich der einschlägigen Management-Literatur, zwei von drei begonnenen Veränderungsprojekten in die Hose.

In diesem Podcast beschäftigt er sich deshalb mit den Grundlagen für gelingende Veränderung, mit den wirkenden Kräften und Energien. Folgende Themen werden u.a. angesprochen:

Warum müssen sich Unternehmen und Organisationen verändern?

  • Das richtige Mindset
  • Haltung versus Verhalten
  • Der Unterschied zwischen Kompliziert und Komplex
  • Was ist Veränderung? –
  • Was sind die Herausforderungen und möglichen Störquellen?

Weitere Informationen zur Arbeit von Arno Brandscheid findet Ihr unter https://www.einhorn-beratung.com

oder

https://www.arno-brandscheid.de.

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Wirtschaften und Dienen als Sinn der Arbeit

Wirtschaften und Dienen als Sinn der Arbeit

Arbeit als Wirtschaften ist eine Notwendigkeit des Menschen, denn der Mensch braucht Nahrung. Alles andere wie Kleidung, Pfeil und Bogen, ein Dach über dem Kopf oder ein Mobiltelefon ist eine Frage der Moral – also der Gewohnheit und des Brauchtums. Keine Notwendigkeit, sondern Luxus oder Nützlichkeit. Diese Minimalforderung hat allen Kulturen für Millionen von Jahren genügt, und kann deshalb als allgemeine Bestimmung des Menschen als wirtschaftendes Wesen angesehen werden.
Die engere Bestimmung des Wirtschaftens beginnt mit dem Erzeugen von Lebensmitteln, Werkzeugen und Gebrauchsgütern – sowie deren Verteilung und Konsumption. Sie beginnt mit der Sesshaftwerdung und dem Hausbau.

Trotz der Banalität ist der Sachverhalt komplexer. Ernährung hat erstaunlicherweise von Anbeginn an mit Erkenntnis zu tun, wie bereits Einzeller zeigen. Wenn eine Amöbe eine andere Amöbe verfolgt, um sie sich einzuverleiben, setzt das voraus, dass sie sich erkennen und von anderen Einzellern unterscheiden kann. Ein enormes Vermögen für einzellige Lebewesen, Unterscheidungen treffen und erkennen zu können.

Insofern bedeuten Leben und Wirtschaften dasselbe, denn solange der Mensch lebt, befinden sich das Einnehmen, Verdauen und Ausscheiden von Nahrung in einer dynamischen Balance. Daher bilden sie so etwas wie ein geordnetes Haus mit Ein- und Ausfuhr, denn Ökonomie leitet sich vom griechischen Oikos her und bedeutet Haus und Haushalten und ist das Wort für Wirtschaft und Ökonomie. Daher sind alle Begriffe, die mit Wirtschaft und Ökonomie, mit Organisation, Ökologie und Unternehmen zu tun haben, zentrale Begriffe des gesellschaftlichen Lebens.

Als Produktion von Lebensmitteln ist Wirtschaften eine Kulturleistung. Das Ungewöhnliche dieser Leistung besteht darin, dass der Mensch die Form seines Wirtschaftens selbst bestimmen kann und muss.

Als wirtschaftendes Wesen ist der Mensch ganz unterschiedlichen Balancierungsvorgängen ausgesetzt. Er muss Pflanzen sammeln und Tiere jagen, um sich zu ernähren. Die erste Notwendigkeit seines Daseins. Er braucht eine geografische Balance: Er muss Ort, Klima und Nahrungsdichte kennen. Drittens braucht er eine soziale Balance: Er lebt in einer menschlichen Gemeinschaft und muss sich um die Kommunikation mit anderen bemühen. Er braucht eine kosmische Balance: Er muss mit den kosmischen Mächten ein Abkommen schließen und muss für Dank, Opfer und Dienst bereit sein. Nicht zuletzt braucht er eine kulturelle Balance, weshalb er bemüht ist, Leib, Geist und Verhalten aufeinander abzustimmen. Das ist der fünffache Balance-Akt allen Wirtschaftens.

Dienen ist eine Notwendigkeit menschlicher Existenz.

Eine Banalität, denn der Mensch muss aufgezogen werden. Eine Minimalforderung allen Lebens. Das gilt für alle Lebewesen: Sie werden von anderen Lebewesen hervorgebracht. Jede Geburt wird vorbereitet, damit Nachkommen einen guten Start ins Leben haben. Es wird ein schützendes Nest, ein Kokon oder ein Bau eingerichtet und Nahrung bereitgestellt. Daher sind Schutz und Pflege grundlegende Verhaltensweisen und das Dienen eine ebenso elementare Basis des Lebens wie das Wirtschaften.
Sorge und Pflege sind der Dienst an den Nachkommen, um ihr Leben hervorzubringen und ihr Überleben zu sichern. Insofern ist jedes Leben eng an unterschiedliche Dienste gebunden. Zwischen den Lebewesen einer Art gibt es vielfältige Weisen des Dienens – wie in der Brutpflege, beim Schutz in Gefahrensituationen, bei Verletzung, Krankheit und bei der Unterweisung angemessenen Verhaltens.

Der Mensch ist am längsten von allen Lebewesen auf elterlichen Dienst angewiesen, woraus eine besondere Art der Vergesellschaftung entsteht, die das Verhältnis von Dienen und Wirtschaften bestimmt. Der mythische Mensch glaubt, er müsse für das, was er von der Natur erhält, etwas zurückgeben: eine Gegengabe oder ein Opfer, das hergeleitet aus dem lateinischen Wort operari dienen heißt – in der Regel einem Gott dienen. Die Besonderheit bei den Menschen bezieht sich auf die Weise, wie sie die Beziehung zum anderen gestalten. Wie sie gemeinsam leben und in welchem Verhältnis sie zur Natur und ihren Mächten und Möglichkeiten stehen.

Dienen bedeutet zweierlei. Einmal das Mittel, um ein Ziel zu erreichen oder ein Mittel zum Zweck, zum anderen eine wesentliche Art des Menschen, mit anderen in der Welt zu sein. Insofern der Mensch ist, ist er mindestens zwei – Diener für ein Du.

Das Wort Dienen ist in vielen Wörtern enthalten, was auf seine große Bedeutung für die menschliche Kultur hinweist. Meist verborgen ist Dienen in dem Hilfswort für enthalten: Sorge als Fürsorge bedeutet dienen ebenso die Sorge für jemanden. Familie, abgeleitet vom lateinischen Wort famulari, heißt dienen; Pflege als Fürsorge; Pflicht als Einstehen für etwas oder jemanden; Geschenk als Einschenken oder zu trinken geben; Opfer von operari, den Göttern einen Dienst erweisen; Servieren als Dienst, wie es in Sklave (servus) vorkommt; Demut als dienstwillig (dio-muoti), wie es in Gefolgsmann mitgedacht wird; Beraten als Rat, für jemanden Vorsorge treffen, oder als sich geistig etwas zurechtlegen. Diese Bezüge verweisen zugleich auf ein entscheidendes Merkmal des Dienens – seine Sozialität und seine meist nichtproduzierende Tätigkeit.

Arbeit ist die Realisierung des Wirtschaftens und Dienens.

In der Geschichte der Menschheit und der Entwicklung der Kulturen ändern sich die Formen der menschlichen Arbeit. Der Mensch kennt drei grundlegende Formen der Arbeit: Er nimmt, was er verzehren möchte, durch Pflücken oder Ausreißen der Natur, er stellt selbst her, was er verzehren möchte, und er denkt über neue Wege der Nahrungsbeschaffung nach.

Die Geschichte der Menschheit ist die Geschichte der Wandlung der Arbeit: des Wirtschaftens und des Dienens.

Unaufhörlich verändert der Mensch die Formen und die Inhalte seiner Arbeit. Erst das einfache Sammeln und Verspeisen dessen, was da ist. Dann erzeugt er selbst seine Lebensmittel. Gleichzeitig beginnt er, Werkzeuge und Güter des Alltags herzustellen, Äcker zu bestellen und das Haus und die Tiergehege zu pflegen. Mit der Spezialisierung des Handwerks in Berufe entsteht der typische Ort für das Handwerk: die Stadt. Von ihr aus breiten sich Handel und Handwerk über weite Regionen aus. Erst viele tausend Jahre, wenn sie Handwerk, Können und Wissen verfeinert haben, macht sich der Mensch teilweise frei von der Handarbeit und erfindet die Maschine. Die Arbeit geht deshalb den Menschen nicht aus, sondern sie ändert ihre Form. Zugleich entstehen neue Berufe. Allerdings geht die Handarbeit Schritt für Schritt zurück, da nun Maschinen, später Roboter und Medien handgreiflich werden.

Da in modernen Gesellschaften immer mehr maschinell hergestellt wird, geht die produktive Arbeit für den Menschen zurück. Was geblieben ist, sind Büroarbeit, Dienstleistung und Spezialberufe. Andererseits sind viele Tätigkeitsbereiche unterbesetzt oder werden durch ehrenamtliche Helfer ausgeführt. Dass es nicht gelingt, allen Menschen Arbeit zu geben, zeigt auch, dass Arbeit neu definiert werden muss. Neue Arbeitswelten sind bereits da, werden aber noch nicht erkannt oder als Arbeit anerkannt. Es betrifft Dienstleistungen aller Art: Pflegearbeiten, Forschung, Entwicklung und andere Spezialtätigkeiten. Ehrenamtlich arbeitende Menschen erhalten keinen Lohn, und doch verrichten sie Arbeit und die dienstleistenden und pflegenden Berufe bedürfen einer größeren sozialen Anerkennung.

Wer keine Arbeit hat, wird jedoch nicht fallen gelassen. Er hat meist in die Sicherungssysteme eingezahlt, die ihn nun stützen. Auch denjenigen, die nie etwas eingezahlt haben, wird eine Grundversorgung garantiert. Das relativiert den Kampf ums Überleben, auch wenn sich die Vergütung für bestimmte Berufsgruppen am Existenzminimum orientiert.
Der Aufwand zur Erfassung und Verteilung der Arbeit etwa durch die Bundesagentur für Arbeit ist enorm. Deshalb wird immer wieder der Vorschlag gemacht, jedem Menschen ohne Wenn und Aber einen monatlichen Grundbetrag zu geben. Einen Betrag, der nicht nur die Höhe eines Existenzminimums hat, sondern Möglichkeiten bietet, Hobbys und Interessen zu entwickeln oder nachzugehen, oder sich weiterzubilden. Das ist begrüßenswert. Einerseits. Doch ist die Idee ambivalent, denn angesichts des gegenwärtigen Konsumierens könnte es sein, dass die Menschen nicht, wie durch einen Grundbetrag erwartet, zu einem sinnvollen Leben angeregt werden, sondern lediglich den Rausch des Konsumierens ungebrochen fortsetzen.

Die Jüngeren können sich eher als Ältere damit abfinden, dass Arbeit nicht alles im Leben ist. Allerdings bedarf der Mensch dazu wohl einer alternativen Lebensform, die Sinn gibt. Aufgabe und Sinn in einer Welt, in der es für viele die produktive Arbeit als Herstellung von Gütern nicht mehr gibt. Der monetäre Gewinn muss durch einen inneren Gewinn ersetzt werden – durch eine neue Art Berufung: Selbstverwirklichung, Anerkennung, das Erforschen der eigenen Talente.

Da das Denken und Danken, das wirtschaftliche und das dienende Handeln im Verhalten und in ihren regelmäßigen Ritualen und Dankesfesten zum Ausdruck kommen, sind sie Teil der Moral einer Gemeinschaft, denn Moral heißt Sitte und Brauch und bezeichnet nicht mehr als das, was die Menschen einer Gemeinschaft in ihrem Alltag tun. Daher sind Wirtschaften und Dienen über die Moral eng miteinander verbunden.
Die schwierige Aufgabe des heutigen Menschen ist es, Wirtschaften und Dienen zu einer sinnvollen Arbeit zu gestalten, etwa indem Moral und Sozialität, Vision und Zukunftsplanung zum Zweck einer global friedfertigen Welt eng zusammengeführt werden.

Dieser Artikel versteht sich als Anregung für eine Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der aktuellen Arbeitswelt, ich freue mich auf Reaktionen und weitere Beiträge, herzlichen Dank!

Der Wert der Menschen in Unternehmen! – Teil: 2  Agilität und New Work werden oft falsch verstanden.

Der Wert der Menschen in Unternehmen!

Teil: 2  Agilität und New Work werden oft falsch verstanden.

 von Arno Brandscheid

Dieser Text schließt an meinen letzten Blogbeitrag unter der gleichen Überschrift, als Fortsetzung der dort entwickelten Gedanken an.

Im vorangegangenen Text ging es um die Gründe der Verunsicherung in unserer Wirtschaft, um das verlorene Vertrauen der Geführten gegenüber den Führern und um den Wert des Human- und Sozialkapitals in Unternehmen für deren kulturelle Entwicklung. Es wurde der Bezug hergestellt zwischen Unternehmenskultur und der vielbeschworenen Agilität. Ohne eine gelebte und passende Unternehmenskultur kann ein Unternehmen nicht agil werden.

These 3

Ohne die Menschen erfolgreich mitzunehmen und zu beteiligen wird auch in Zukunft der langfristige Erfolg in den Organisationen ausbleiben.

Die fünf größten Versäumnisse, die Potentialentfaltung Ihrer Mitarbeiter verhindern!

Der Erfolg folgt den Menschen – Diese Aussage ist nach meiner jahrzehntelangen Erfahrung richtig! –  Immer mehr Unternehmer erkennen, dass der Erfolg des eigenen Unternehmens eng an das Wohlbefinden der Mitarbeiter und der Möglichkeit deren Potentialentfaltung geknüpft ist.

Nach meiner Erfahrung steht kein arbeitender Mensch am Morgen auf, um anschließend in dem Unternehmen in dem er arbeitet eine Schlechtleistung zu erbringen. Vielmehr möchte jeder arbeitende Mensch einen Beitrag leisten, er möchte Spuren hinterlassen auf dieser Welt. Es ist archetypisch das Menschen Ihre Arbeit gut machen möchten.

Hat die Arbeit eine Qualität, so wird sie in der Regel auch gut sein. Gute Arbeit macht den Menschen Freude. Wenn wir Freude empfinden, sind wir Menschen kreativ, leistungsbereit und können unsere Schaffenskraft, unser Potential deutlich besser entfalten.

Es ist deshalb auch für Arbeitgeber wichtig, zu erkennen worin die Qualität der übertragenen Aufgabe liegt und was erforderlich ist, damit Arbeitnehmer dies annehmen und eine hohe innere Zustimmung zum Tun in diesen Menschen erzeugt wird. Das Tun muss für uns Menschen nicht zuletzt auch Sinn machen. Menschen folgen nicht dem „Wie“ oder dem „Was“, sondern dem „Warum“.

Leider gibt es noch viel zu oft in den Unternehmen innere (Verfassung des Unternehmens, fehlende Strategie, unpräzise Vision, fehlende Werte) und äußere Umstände (fehlende Struktur, schlechte Prozesse, schlechte Räume und sachliche Voraussetzungen), die eine solche Potentialentfaltung von Mitarbeitern verhindern.

Die Verhinderer der Potentialentfaltung

Hier die fünf größten Versäumnisse, die die Potentialentfaltung Ihrer Mitarbeiter verhindern und damit den Erfolg Ihres Unternehmens behindern:

  • Fehlende Werteorientierung, fehlende Unternehmensvision, keine inhaltlichen Leitplanken;
  • Schlechte Führung durch die direkten Vorgesetzten, fehlende Wertschätzung;
  • Ständige Arbeitsüberlastung, zu viele Aufgaben für zu wenig Mitarbeiter, fehlende Strukturen und ständig wechselnde Anforderungen;
  • Fehlende oder schlechte innerbetriebliche Kommunikation;
  • Schlecht belichtete und/oder belüftete Arbeitsplätze, laute Umgebung hoher Publikums- und/oder Telefonverkehr, fehlende Rückzugsmöglichkeiten, unterbewusste Reizüberflutung;

Die o.g. Punkte führen jeder einzelne bereits für sich bei den Menschen zu einer fortwährenden Leistungsminderung, werden sie noch miteinander kombiniert, entsteht ein unglaublicher Verlust an Energie und damit Leistung für das Unternehmen.

Das mittlerweile in vielen Betrieben etablierte Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist ein Baustein in einem Gesamtkonzept zur Herstellung der Potentialentfaltung und dem Erhalt der Leistungsfähigkeit im Unternehmen. In diesem Rahmen wird nach bisherigen Erfahrungen der Faktor der seelischen, der psychischen Gesundheit sehr oft von der obersten Leitung und selbst im Personalwesen in Wirkung und Verbreitung unterschätzt. Diese Fehleinschätzung kostet die Unternehmen viel Geld und schadet den betroffenen Menschen.

These 4

New Work und Agilität wird von der obersten Führung oft falsch verstanden.

Nur Tischkicker, Bällebad, Yoga oder Hollywoodschaukel im urbanen Loft ist kein New Work. New Work ist bereits seit einiger Zeit in aller Munde: wieder nur eine „neue Sau“ die durchs Dorf getrieben wird oder wirklich etwas Revolutionäres?

Viele Unternehmen sind in einer hektischen Umtriebigkeit, die Vorstände möchten sichtbare Signale für den Aufbruch in die neue Zeit, schließlich geht es auch darum den Stakeholdern zu zeigen, dass man die „digitale Transformation“ erfolgreich in Angriff genommen hat. Es geht dabei um Agilität und natürlich auch um Employer Branding, darum wer bekommt die besten Arbeitskräfte am Markt.

Die Erwartungshaltung der obersten Leitung  und der Personalabteilungen in dieses „New Work“ ist groß, es scheint fast so etwas zu sein wie ein Viagra für neue Leistungskultur, für Innovation für Start-up-Mentalität und vieles mehr.

Was ist New Work wirklich?

Es geht um nichts anderes, als um den Versuch der Beherrschung von Komplexität, um die Veränderung von Denk- und Handlungsweisen, raus aus den oft noch hierarchischen Strukturen, raus aus dem „das machen wir schon immer so“.

New Work ist ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Ebenen und Bereiche (Mensch, Organisation und Maschine) anspricht und es geht um „fundamentales Reengineering“, es geht um ein Neugestalten bestehender Systeme und Strukturen oder um das Ersetzen eines alten Systems durch ein neues. Es umfasst alle Methoden und Aktivitäten zur Anpassung an geänderte Umfeldbedingungen.

New Work zieht  – wenn ernst gemeint – einen umfassenden Wandel im gesamten Unternehmen nach sich und zwar ohne Ausnahme auch in allen Hierarchieebenen.  Es heißt ein weg von engmaschiger Weisung und Kontrolle, hin zu selbstorganisierter und selbstverantworteter Arbeit.

10 Grundsätze für ein neues Arbeiten – Für erfolgreiches New Work müssen sich die Führung und die Mitarbeiter verändern.

Gerade für die etablierten Führungskräfte und Mitarbeiter bedeutet die Umsetzung von New Work völlig neu zu denken:

  1. Grundvoraussetzung dafür ist ein Menschenbild, welches Leistungswillen, Kompetenz und Vertrauen in die Person und Integrität des anderen unterstellt;
  2. Die Bereitschaft sich selbst im Dienst der Aufgabe auch selbst zu hinterfragen, welchen Beitrag kann ich leisten;
  3. Das Vermögen die bereits erworbene Macht und insbesondere auch Status preiszugeben;
  4. Die Definition der eigenen Bedeutung im Unternehmen nicht nur aus dem Türschild, dem Eckbüro oder der Position im Organigramm herzuleiten, sondern sich als wichtiges Element in einem werthaltigen Gesamtsystem zu begreifen;
  5. In wechselnden Rollen, je nach Auftrag, Projekt und Lage sich im Sinne der gemeinsamen Sache, in einem Team von vielseitig begabten und leistungsfähigen Mitgliedern ohne Leidensdruck oder Kanibalisierungsängste zu bewegen und einzuordnen.
  6. Es führt in der jeweiligen Situation immer der, der für diese Aufgabe, das Projekt am besten geeignet ist.
  7. Jeder übernimmt Verantwortung, dazu gehört auch über den eigenen Tellerrand zu schauen und freiwillig Beiträge zu ggfls. erkennbaren Prozess- und Systemverbesserung zu leisten;
  8. Es ist Eigeninitiative und Mitdenken gefragt, kritische Fragen sind ausdrücklich erwünscht;
  9. Jeder muss raus aus seiner gewohnten Komfortzone;
  10. Es existiert eine wertschätzende Feedback-Kultur, es dürfen auch Fehler gemacht werden;

Was ist dafür erforderlich das der Wandel zu New Work und damit zur Agilität erfolgreich gelingt?

  • Mut etwas verändern zu wollen, die Bereitschaft etwas auszuprobieren;
  • Geduld und ein realistischer Plan was, wo, bis wann, mit welchem Budget, etc.;
  • Die Bereitschaft zur Beantwortung der Frage: Warum machen wir das was wir tun, wie wir es tun und warum mit den Mitteln mit denen wir es tun?
  • Eine eingängige und nachvollziehbare, starke Vision für das Unternehmen und ein belastbares, gelebtes Wertesystem.
  • Ausgeprägte und funktionierende Strukturen der internen Kommunikation;
  • Eine umfassende Einbeziehung und aktive Beteiligung der Mitarbeiter und Gruppen;
  • Schaffung von Sicherheit gerade wegen der Veränderung der Führungskarrieren (Führung auf Zeit oder Abruf);
  • Führung ist die Bewegung einer Gruppe hin zum Team, hierfür bedarf es auch der stimmigen Unternehmenskultur;
  • Regelmäßiges Feedback zwischen den Beteiligten, Bereitschaft zur unterstützten Selbstreflexion;

In der Umsetzung von New Work stecken große Chancen für die Organisation, für das Unternehmen. Im Erfolgsfall werden erhebliche neue und zusätzliche Energien und Potentiale freigesetzt. Das Unternehmen wird im wahrsten Sinne des Wortes „agil“. Die Umsetzung von New Work ist und bleibt ein Change-Projekt mit allen damit verbundenen Anforderungen, Erfordernissen und Störquellen. Unter Beachtung der vorgenannten Ausführungen und unter Anlegung eines realistischen Zeitplans für eine solche Transformation sollte es jedoch gelingen!

Fazit:

Die Herausforderungen an die Unternehmen und deren Organisation sind vielfältig und komplex. Der Mensch bleibt nachhaltig der Schlüssel für die Umsetzung und damit der Erfolgsfaktor Nummer 1 in den Unternehmen. Dieses Verständnis ist noch nicht in allen Führungsetagen wahrhaftig angekommen.

Ein weiterer großer Schlüssel für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen ist die die Entwicklung und Anhäufung von Sozialkapital, hier hat eine gute und glaubwürdig gelebte Unternehmenskultur eine entscheidende Funktion für das Vertrauen der Menschen in Führung und Unternehmung. Ohne dieses Grundvertrauen erfolgt keine Potentialentfaltung und damit kein dauerhaftes werthaltiges Engagement der Mitarbeiter zum Wohle des Unternehmens.

Agilität ist das gute Ergebnis dieser Faktoren und kann nicht einfach angeordnet werden. Ohne Vorhandensein der vorgenannten Faktoren kann es nur sehr schwer zu den gewünschten Veränderungen kommen.

Wirtschaft benötigt die Rückerlangung von Vertrauen der Geführten und der Menschen für die Wirtschaft tätig ist. Wirtschaft ist kein Selbstzweck, sie steht im Dienst der Menschen.

Zukünftiges Wirtschaften

  • wird sich als Dienst am Menschen verstehen müssen;
  • wird sich eingebunden sehen in das Ganze von Gesellschaft und Natur;
  • wird sich rückgebunden wissen an Werte, die dem Unternehmen Sinn und Orientierung geben;
  • wird seinen Erfolg daran messen lassen, ob es gelingt, menschliche Potenziale zu entfalten und das Leben der Einzelnen und der Gesellschaft reicher zu machen;
  • wird mit dem überholten Bild des von Konkurrenz und Gier getriebenen Homo Oeconomicus brechen und ein neues Bild des Menschen an dessen Stelle setzen, das den Menschen als Wesen der Verbundenheit und Freiheit deutet;
  • erfolgt im Team prozessorientiert, mit nur einem Ziel vor Augen: das optimale Ergebnis;

Wie immer, freue ich mich über Euer Feedback über Likes und gerne auch über kritische Rückmeldungen, herzlichen Dank!

Der Wert des Menschen im Unternehmen oder reiten wir vielleicht bereits ein todkrankes Pferd?

Der Wert des Menschen im Unternehmen!  oder  Reiten wir vielleicht bereits ein todkrankes Pferd?

von Arno Brandscheid

Kennzahlentechnisch ist unsere Wirtschaft in Deutschland seit Jahren in Hochform, nahezu  Vollbeschäftigung, beste Jahresergebnisse für die Firmen, ständig steigende Steuereinnahmen für den Staat, keine Neuverschuldung mehr, ein Exportrekord jagt den anderen, die Löhne steigen endlich wieder, der Binnenkonsum steigt auch, also alles in bester Ordnung könnte man doch meinen? – Trotzdem herrscht in den Vorstandsetagen und an der Spitze vieler Unternehmen und auch bei Wirtschaftsinstituten und Think Tanks eine zunehmende Nervosität und Unruhe. Es gibt so etwas wie ein „undefinierbares Bauchgefühl“, es fehlt augenscheinlich der frühere Glaube an das „weiter so“. Man spürt instinktiv einen bevorstehenden Paradigmenwechsel und jeder Entscheider ist deshalb auf der Hut, die Zeichen der Zeit ja nicht zu verpassen.

Die Reisetätigkeit der Entscheider zu den „Gründer- und Entwicklungszentren“ wie z.B., das Silicon Valley oder in andere sog. „Digitale Gründerhubs“ hat fast die Ausmaße, die man ansonsten nur von Zielen des Pauschaltourismus kannte, angenommen. Da ziehen altgediente Manager ihre Krawatten aus, ernähren sich plötzlich gesund, fahren mit dem Fahrrad ins Büro, lassen sich die Oberlider und das Kinn straffen und sind plötzlich total offen für Neues und vor allem für das Thema „Agilität“.

Jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, hat natürlich besondere Areas für Innovation, für Design-Thinking und für experimentelles Arbeiten geschaffen. Man ist stolz auf das eigene „Gründerzentrum“ auf die implantierte „Startup-Mentalität“ (zumindest in diesen Zentren) und darüber, zumindest in der eigenen Branche damit zu den „Trendsettern der neuen Zeit“ zu gehören.
Dem  Management ist eigentlich nichts zu viel, wenn es darum geht, den Aktionären, den Gesellschaftern und Eigentümern zu zeigen, dass man absolut am Puls der Zeit ist.

Trotzdem, es bleibt diese Ungewissheit und Nervosität, die Frage einer zukünftigen Entwicklung, was ist die Ursache dafür?

Unsere Wirtschaft steht ohne Frage vor sehr großen Herausforderungen, hier geht es nicht mehr nur um neue nächste  technische Stufen oder naheliegende funktionale Weiterentwicklungen. In der Medizin würde man in vergleichbarer Situation vermutlich vom Vorliegen eines „Syndroms“ [1] sprechen, also der Kombination von verschiedenen Krankheitszeichen, die typischerweise gleichzeitig und gemeinsam auftreten. Was sind derzeit diese „Krankheitszeichen“ unserer Wirtschaft?

  • Zunehmende Internationalisierung und Globalisierung, es ist sehr viel freies Kapital auf dem Markt, alte Machtgefüge, bisherige Seilschaften tragen nicht mehr, kommen ins Wanken.
  • Insgesamt betrachtet, eine nach wie vor fehlende Nachhaltigkeit, zunehmende Ausbeutung unserer natürlichen Ressourcen (Wasser, Natur, Bodenschätze, Umwelt) langfristig auf Kosten der nachfolgenden Generationen.
  • Erfordernis zunehmender Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen durch weitgehende informelle Transparenz  und Schnelligkeit der internen und externen Kommunikation.
  • Wissen steht vielen digital und ortsungebunden weltweit zur Verfügung, Neuigkeiten verbreiten sich schnell über große Entfernungen und Regionen.
  • Disruptive Geschäftsmodelle bedrohen alteingesessene und gewohnte Strukturen, die Angst der Unternehmen vielleicht zukünftig den Anschluss zu verlieren nimmt zu.
  • Die notwendige Digitalisierung und die sich schnell entwickelnde künstliche Intelligenz erfordern ein neues, anderes Denken, hieraus resultieren Prozess- und Ablaufveränderungen, in wichtigen Branchen ist fundamentales Reengineering gefragt.
  • Die demografische Entwicklung der europäischen Gesellschaften führt schon in den nächsten Jahren zu einem deutlichen Rückgang der arbeitsfähigen Menschen und damit in den Unternehmen zu einem Wissens- und Erfahrungsverlust von bislang noch nicht bekanntem Ausmaß. Gleichzeitig beginnt der Wettbewerb um die zukünftig „besten Köpfe“.
  • Bestandsmitarbeiter und „alte“ Belegschaften sollen nach Möglichkeit immer länger arbeitsfähig bleiben und junge geeignete Arbeitskräfte sind nicht ausreichend verfügbar. Die Arbeitsverdichtung und Arbeitsbelastung für den Einzelnen nimmt zu.
  • Gleichzeitig wird erwartet, dass durch den Einsatz der Künstlichen Intelligenz (KI) alleine in Deutschland – bis 2035 – Millionen Arbeitsplätze in Banken, Versicherungen und Verwaltungen, aber auch in anderen „roboter-affinen“ Arbeitsfeldern verloren gehen.
  • Eine wissenschaftliche Studie den ING Diba aus 2015 spricht von über 18 Mio. ernsthaft bedrohten Arbeitsplätzen, was nach heutigem Stand einer Quote von 59% der Arbeitsplätze in Deutschland entsprechen würde.
  • Der zunehmend größer werdenden Unterschied  zwischen Arm und Reich, die ungleiche Vermögensverteilung einmal zwischen den Nationen aber erst Recht innerhalb der Gesellschaften. es droht die Gefahr der Endsolidarisierung.
  • Die nicht mehr vorhandene Problemlösungskompetenz der nationalen Politik und die nationalen Egoismen stehen den Mächten internationaler Großkonzerne und deren globalen Handlungsoptionen weitgehend hilflos gegenüber. Deren Angelegenheiten und Interessen werden zu komplex und in der Gesamtheit zu unübersichtlich.

Das ist geradezu paradox, waren doch die vorgenannten Themen in den zurückliegenden Jahren doch gerade auch die Ursache für eine stetige Aufwärtsentwicklung von Volkswirtschaften (insbesondere auch unserer Deutschen)  und für die absolut positiven Entwicklungen vieler Unternehmen gewesen. Schließlich haben wir in Deutschland fast Vollbeschäftigung, die Gewinne vieler Unternehmen und Konzerne gehen trotz Dieselskandale und anderer „Krisen“ durch die Decke.  Nach vielen Jahren der Stagnation steigen die Löhne wieder kräftig und die Inflationsrate liegt im sehr moderaten unteren Bereich. Selbst im südlichen Europa, in Griechenland, in Spanien, Portugal und ein bisschen sogar in Italien, hat sich die wirtschaftliche Situation der Unternehmen und der Menschen verbessert.

These 1

Das latent gefühlte Unwohlsein in den Führungsetagen unserer Wirtschaft beruht auf Vertrauensverlust der Geführten.

Instinktiv haben viele Menschen in das bestehende Wirtschaftssystem (trotz aller Erfolge) das Vertrauen verloren. Es ist der Beginn des Vollzugs eines bereits begonnenen schleichenden Bewusstseinswandels an die ethischen und gesellschaftlichen Anforderungen und Erwartungen der Menschen an diese Wirtschaft.

In gesellschaftlich relevanten Gruppen werden immer häufiger die folgenden oder ähnlichen Fragen gestellt:

–          Wem dient diese Entwicklung eigentlich?

–          ist es sinnvoll auf Dauer immer so weiter zu machen?

–          Hinterlassen wir unseren Kindern nicht eine zu große Erblast?

–          Gehen wir mit der Erde und Ihren Ressourcen vernünftig und nachhaltig um?

–          Sind die Profite aus dieser Wirtschaft eigentlich gerecht verteilt?

–          Muss es immer nur um Wachstum gehen?

–          Kann Wirtschaft nicht auch tatsächlich im Dienst der Menschen funktionieren?

Im Zusammenhang mit der Befassung mit diesen Fragen werden die soziologischen Theorien der Human- und Sozialkapitalbildung und deren Wertefunktion zunehmend wieder aktuell.

Die nachfolgenden Ausführungen werden die Zusammenhänge und Bedeutung dieser Kapitalformen für die Unternehmenskultur und für die Fähigkeit zu Agilität aufzeigen.

Humankapital bezeichnet in der Wirtschaftswissenschaft die „personengebundenen Wissensbestandteile in den Köpfen der Mitarbeiter“.[1] In der Humankapitaltheorie der Volkswirtschaftslehre wird Humankapital unter dem Gesichtspunkt von Investitionen in Bildung betrachtet. In der betriebswirtschaftlichen Faktorenlehre nach Erich Gutenberg ist Humankapital ebenso ein Produktionsfaktor wie physisches Kapital.[1]

Der Begriff betriebliches Humankapital umschreibt die nominell große Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und soll eine wesentliche Grundlage moderner Unternehmens- und Personalpolitik verdeutlichen: Mitarbeiter sind nicht mehr nur reine Produktions- und Kostenfaktoren. Um die Produktion zu steigern und Kosten zu senken, werden deshalb Leistungsbereitschaft und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie alle Mittel und Bemühungen, diese zu erhalten und zu stärken, mehr als bisher in den Mittelpunkt unternehmens- und personalpolitischer Zielsetzungen gerückt.

Angesichts der demografischen Entwicklung sind heute aber auch die Beiträge des Gesundheitsmanagements und einer Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen, die es älteren – und damit mit besonderem betrieblichen, zum Teil nicht explizit formulierbarem Erfahrungswissen ausgestatteten – Beschäftigten erlauben, möglichst bis zur Altersgrenze im Betrieb zu bleiben. Auch Wissensmanagement trägt dazu bei, dieses Erfahrungswissen zu bewahren und an jüngere Beschäftigte weiterzugeben.

Werden diese neuen Entwicklungen berücksichtigt, kann eine Definition des betrieblichen Humankapitals heute lauten:

Das betriebliche Humankapital ist Teil des betrieblichen immateriellen Vermögens und trägt wesentlich zum langfristigen Unternehmenserfolg und damit zur nachhaltigen Unternehmenssicherung bei.

Als betriebliches Humankapital zählt demnach:[2]

  • das in den Mitarbeitern verkörperte individuelle Humankapital: Hierunter sind die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung, Motivation und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu fassen, aber auch die Gesundheit als Voraussetzung für körperliche und geistige Leistungsfähigkeit.
  • die Personalprozesse (dynamisches Humankapital), das heißt alle Vorgänge zur Beschaffung, Entwicklung, Einsatz und Freisetzung der Mitarbeiter. Im Wesentlichen ist damit das betriebliche Personalwesen gemeint.
  • die Personalstrukturen (strukturelles Humankapital), das heißt sowohl Aufbau und Organisation des Personalbereichs als auch die aus dem Personalmanagement resultierende Mitarbeiterstruktur (nach Qualifikationen, Alter, Geschlecht etc.).

Die Planung, Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Humankapitals ist Gegenstand des so genannten Humankapital-Managements, englisch „Human Capital Management“ (HCM) oder „Human Asset Management“. Es stellt eine Erweiterung des betrieblichen Personalmanagements (englisch „Human Resource Management“) dar. Für das zugehörige Berichtswesen gibt es den Begriff „Humankapital-Reporting“. Ein Schwerpunkt dieses Konzepts ist die Messung und Bewertung des betrieblichen Humankapitals.

Human Capital Management (HCM) bedeutet als Steuerungsimpuls für ein erfolgreiches Management die Quantifizierung des Wertes der Mitarbeiter.[3]  Hierbei interessiert weniger der Wert des einzelnen Mitarbeiters, sondern vielmehr der Wert der Belegschaft.[4]

Bei den vorhandenen Beiträgen zum Humankapital-Management wird beinahe unisono betont, dass durch Entlassungen und die Reduktion von Personalentwicklung (die zwei Hauptmaßnahmen im Personalbereich zur Steigerung der Ertragskraft) mitunter kurzfristig ein positiver Wertbeitrag erzielt werden kann, langfristig aber Wert vernichtet wird und damit ggfls. langfristig die Existenz des Unternehmens gefährdet ist.

Ausgehend vom Humankapitalkonzept entwickelt sich in den Unternehmen das sog. Sozialkapital.

Das Sozialkapital bewertet die Beziehungen der einzelnen Personen untereinander.[5] Im Sinne des Kapitalbegriffs ist … Sozialkapital eine Ressource, deren Einsatz ertragreich ist. Im strikt ökonomischen Sinn sind die Kosten für die Herstellung und Aufrechterhaltung sozialer Bindungen dem Ertrag, bzw. der Rendite der sozialen Beziehungen gegenüberzustellen.[6]

Das Sozialkapitalkonzept beschäftigt sich mit den Wirkungen sozialer Netzwerke und den darin stattfindenden Interaktionen und Leistungen. Das Sozialkapital gewinnt in einer Arbeitswelt, in der immer weniger der Erfolg eines Unternehmens durch Maschinen abhängt, sondern immer häufiger von den im Unternehmen arbeitenden Menschen, deren Teamfähigkeit und deren Beziehungen – sowohl untereinander als auch zum Management, den Lieferanten und Kunden – an Bedeutung.[1]

Durch eine Studie von Fuchs 2009 wurde in einer empirischen Untersuchung in verschiedenen Unternehmen, mit mehreren hundert Mitarbeitern, exemplarisch die Entstehung von Sozialkapital untersucht.

Im Ergebnis zeigte sich bei dieser Untersuchung, dass das Entstehen von Sozialkapital und Vertrauen im Wesentlichen von der Einschätzung der Beschäftigten zum Stellenwert ihrer Arbeit, der gewährten Partizipation an betrieblichen Entscheidungsprozessen sowie dem wahrgenommenen Feedback aus ihrem Arbeitsumfeld bzw. des Managements beeinflusst wird.[2]

Weitere wissentschaftliche Untersuchungen (Beer et al 2008) auf der Grundlage des sog. Bielefelder Unternehmensmodells untersuchten den Einfluss des Sozialkapitals auf die Gesundheit von Beschäftigten und die Abhängigkeit der Höhe des Sozialkapitals in einer Unternehmung und dem Betriebsergebnis des jeweiligen Unternehmens. Bei diesen Untersuchungsansätzen wird innerhalb des Sozialkapitals in die drei Komponenten Netzwerkkapital, Führungskapital und Überzeugungs- und Wertekapital differenziert. Als weitere relevante Treiber wurden die immateriellen Arbeitsbedingungen und die Qualifikation der Beschäftigten identifiziert.

Das Netzwerkkapital im Unternehmen kennzeichnet sich durch die sozialen Beziehungen eines Menschen innerhalb eines Unternehmens. Werden diese als positiv, vertrauensvoll und unterstützend erlebt, haben sie positiven Einfluss auf Lebensqualität, Gesundheitsverhalten und Lebensdauer. Umgekehrt haben sie auch entsprechend negativen Einfluss auf die genannten Bereiche.[3] Das Netzwerkkapital zeichnet sich besonders auf der Ebene der sozialen Einheit, d.h. von einzelnen Abteilungen oder Teams dahingehend aus, wie die Gruppe zueinander passt und die Mitglieder miteinander harmonisieren.[4]

Das Führungskapital kennzeichnet sich durch die vertikalen Beziehungen zwischen Beschäftigten und Ihren direkten Vorgesetzten. [5] Das Wohlergehen der Mitarbeiter wird u.a. durch das Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten des Führungspersonals beeinflusst.[6] Die Art der Kommunikation der Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern, beispielsweise im Umgang mit Konflikten, kann sich als besonders gesundheits- und damit leistungsrelevant erweisen. Im positiven Sinne äußert sich dies in Form von Anerkennung und Wertschätzung, im negativen Sinne kann dies aber ebenso in Form von Missachtung und Ablehnung zum Ausdruck kommen.[7]

Das Überzeugungs- und Wertekapital kennzeichnet sich durch gemeinsame Werte, Überzeugungen und Regeln einzelner Akteure, einer Gruppe oder der gesamten Organisation. Damit wird das Verhalten vorhersehbar und berechenbar, was wiederum mögliche soziale Konflikte, Unsicherheiten und Ungewissheit verringert.[8] Gemeinsame Überzeugungen, Werte und Normen sind auch Grundlage der Unternehmenskultur. [9] Diese Regeln und Werte finden sich oftmals gemeinsam mit den Visionen eines Unternehmens in den sogenannten Unternehmensleitlinien bzw. Unternehmensleitbildern wieder. Die Umsetzung in der Praxis ist wichtig für die Dynamik ihrer Auswirkungen, da nur die tatsächlich gelebten Werte die Bestrebungen der Unternehmensleitung glaubhaft erscheinen lassen. Das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen hängt von der Orientierung der obersten Führung aber auch der Arbeitnehmervertretung an diesen gemeinsamen Überzeugungen, Werten und Regeln ab. Ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur ist zudem die von den Beschäftigten wahrgenommene Gerechtigkeit und Wertschätzung seitens der Führung.[10]

Aus Gründen der Lesbarkeit und der Konzentration des Verfassers auf die wesentlichen Aussagen, werden hier an dieser Stelle nur die Ergebnisse dieser Untersuchungen in Kurzform vorgestellt:

  • Das Sozialkapital variiert zum Teil erheblich. Die Unterschiede bestehen nicht nur zwischen den unterschiedlichen Unternehmen, sondern auch zwischen den Abteilungen/Arbeitsbereichen innerhalb eines Unternehmens.
  • Je höher das Sozialkapital, umso besser sind die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse, umso besser sind auch Wohlbefinden und Gesundheit der befragten Personen.
  • Ältere Arbeitnehmer sind eine tragende Säule des Sozialkapitals.
  • Je besser die Arbeitsbedingungen und je stärker die sozialen Besziehungen innerhalb der Arbeitsteams sind, je besser die Qualität und je mitarbeiterorientiert die Unternehmenskultur, desto höher ist auch die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter.
  • Netzwerkkapital hat einen starken Einfluss auf die Qualität der Leistung.
  • Das Wertekapital und die Arbeitsbedingungen haben starken Einfluss auf die Gesundheit und damit auf die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten.
  • Das Führungskapital hat einen indirekten Einfluss auf das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter. Es kann Einfluss auf die Rahmen- bzw. Arbeitsbedingungen haben und Teams sozial stabilisieren.
  • Gut funktionierende Arbeitsgruppen tragen dazu bei, die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern.
  • Die Studie konnte Aufzeigen, dass eine Möglichkeit zur Berechnung der Investitionsrendite von Maßnahmen zur Erhöhung des Sozialkapitals im Unternehmen besteht. Eine generelle Übertragung dieses Berechnungsmodells muss durch weitere Forschungen noch evaluiert und bestätigt werden.[11]

Das Fazit dieser Studie fassten die Wissenschaftler Überle und Greiner 2009 wie folgt zusammen:

„Für die fünf untersuchten Betriebe konnte ein Zusammenhang zwischen der Ausstattung mit Sozialkapital und dem Abteilungserfolg oder dem Erfolgspotential festgestellt werden.“[12]

Gerade diese Erkenntnisse zum Sozialkapital in Unternehmen und Organisationen zeigen den notwendigen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und der aktuell allerorten geforderten Agilität.

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren. Das Konzept stammt aus dem Bereich der Produktion und wurde von Managementgurus wie Rosabeth Moss Kanter und Tom Peters als Quelle für einen Wettbewerbsvorteil genannt. Richard Pascale hat die Idee der Agilität genauer untersucht. Für ihn liegt der Schlüssel für Agilität im Wesen der Organisation und nicht so sehr in dem, was sie tut. Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen, um veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Das virtuelle Unternehmen wurde als extremes Beispiel für eine agile Organisation genannt.[1]

In diesem Zusammenhang spricht man dann auch von agiler Organisation, von agiler Führung, von agilem Projektmanagement, u.v.a.m. In Folge wurden spezielle Managementkonzepte und Methoden für den Einsatz in solcherart „agiler“ Umgebungen entwickelt. Diese werden derzeit von Unternehmensberatungen verstärkt in die Unternehmen getragen, geschult und als notwendige Produkte verkauft.

Nach den vorstehenden Ausführungen des Verfassers, sollte den geneigten Lesern verständlich geworden sein, dass Agilität unbedingt bestimmter vorherig vorhandener Rahmenbedingungen bedarf, damit sie überhaupt als Methode erfolgreich eingesetzt werden kann.

Insbesondere die Rolle des vorhandenen oder eben nicht vorhandenen Sozialkapitals, der gelebten  Unternehmenskultur, eines vorhandenen Führungs- und Netzwerkkapitals ist entscheidend für die Bereitschaft und für die tatsächliche Fähigkeit einer Organisation sich zu verändern.

Die Reduzierung von Komplexität und die Schaffung von Agilität im gewünschten Sinne bedürfen der Mitwirkung des Einzelnen und der Teams, es benötigt ein gemeinsames Werteverständnis, eine gelebte wertschätzende Fehlerkultur und dem Vorhandensein von Vertrauen in Management und Unternehmen.

These: 2

Agilität auf Anweisung oder auf Knopfdruck, ohne Vorhandensein der notwendigen Voraussetzungen muss schiefgehen.

Warum ist es gerade für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens wichtig auch eine wertvolle Unternehmenskultur zu entwickeln? – Warum ist wichtig hierin zu investieren?

Verhaltensänderungen bei Menschen sind nicht möglich ohne eine Veränderung der inneren Haltung, der Einstellung dieser Menschen. Der Mensch und damit der Mitarbeiter entwickelt seine innere Haltung aus der Summe von selbst erlebten Erfahrungen. Erfahrungen werden als emotionale und kognitive Bilder/Muster in unserem Frontalhirn dauerhaft abgelegt.
Erfahrungen entstehen immer aus bedeutsamen Erlebnissen, eben aus positiv oder negativ erlebten Geschehnissen. Viele gleichartige Erlebnisse führen zu „Metaerfahrungen“.
Diese Erfahrungen innerhalb einer Umwelt führen zu einer bestimmten Haltung dieser Umwelt gegenüber. Die so beim Mitarbeiter entstandene Haltung ist wiederum verantwortlich für das Verhalten des Mitarbeiters das nach außen sichtbar wird. Eine erzwungene Verhaltensänderung verändert demnach die hierfür ursächliche Haltung des Menschen nicht.
Um diese Haltung zu verändern, müssen demnach Umstände eintreten, die beim Mitarbeiter zu vielen positiven Erlebnissen im Arbeitsalltag und damit zu wieder neuen guten Erfahrungen führen. Es geht also darum das immer vorhandene Potenzial beim Mitarbeiter zu entfalten und zu entwickeln. Um dies zu erreichen benötigt es im Unternehmen ein grundlegendes Werteverständnis: der Mitarbeiter benötigt Verbundenheit, er wünscht sich Zugehörigkeit und Teilhabe. Er benötigt Vertrauen, eine gewisse Autonomie und Entfaltungsfreiheit. Potenzialentfaltung in Unternehmen ist daher auf eine von allen Mitgliedern täglich aufs Neue gelebte wertschätzende Kultur angewiesen. Diese Aussagen sind alle durch nachprüfbare wissenschaftliche Experimente, Untersuchungen und empirische Betrachtungen nachhaltig bekannt, umso mehr ist es verwunderlich, dass sie nach wie vor in der Arbeitswelt so eine geringe Beachtung und Umsetzung erfahren. Oft wird nur an den Symptomen gearbeitet nicht jedoch wirklich an den Ursachen. Nach Aussagen des Harvard Business Manager (Heft 2/2018) scheitern nach wie vor zwei von drei Change Projekten, es muss also bei Change-Projekten nach wie vor oft etwas völlig falsch laufen.

Aktuelle Auswirkungen dieser oft falschen Veränderungsbemühungen in den Unternehmen

Gemäß der regelmäßig durchgeführten und verlässlichen Berechnungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) sind im Jahr 2016 rd. 113. Mrd. € an Bruttowertschöpfung in der deutschen Wirtschaft durch Arbeitsunfähigkeit von Mitarbeitern entstanden. Jeder Arbeitsunfähigkeitstag kostete demnach in 2016 durchschnittlich bereits € 193,00 an Bruttowertschöpfung für jeden krankheitsbedingten Ausfalltag.

Dabei gehen die Ausfalltage wegen Betriebsunfällen und mangelnder Arbeitssicherheit seit Jahren zurück, hier greifen die gesetzlichen Vorgaben und die Unternehmen sind nach vielen Jahren der Überwachung durch die Berufsgenossenschaften  hier sehr gut sensibilisiert.

Trotzdem steigen die krankheitsbedingten Ausfalltag absolut wieder an, hier kommen drei Schwerpunktdiagnosen zum Tragen: Rücken- und Knochenleiden, Herz- und Kreislaufprobleme und mit stark steigender Tendenz Ausfälle wegen psychischer Erkrankungen.

In 2016 waren bereits über 16% aller Ausfalltage (DAK Gesundheitsreport) auf diese psychischen Erkrankungen zurückzuführen, bezogen auf die vorgenannten Rechnung der Ausfallkosten bei der Bruttowertschöpfung waren dies in 2018 bereits über 18 Mrd. €.

Mitarbeiter klagen vermehrt über zunehmende Arbeitsverdichtung und Arbeitsbelastung, zu viele gleichzeitig laufende Projekte, zu schlechte Unterstützung und Führung durch die direkten Vorgesetzten, mangelndes Vertrauen in das Unternehmen und die oberste Führung, ständige Budgetkürzungen und Cost-Cutting-Programme.

Die Fortsetzung dieser Gedankengänge folgt in weiteren Artikeln!

Verweise und Quellen:

[1] MedizinLexikon: Ein Syndrom bezeichnet eine Kombination von verschiedenen Krankheitszeichen (Symptomen), die typischerweise gleichzeitig und gemeinsam auftreten. Hierbei schwingt meist mit, dass dieser „Symptomverband“ überzufällig oft vorkommt. Das Wort leitet sich ab von griechisch syndromḗ = das Zusammenlaufen, Zusammenkommen.

[1] siehe auch Definition Wikipedia
[2] Wikipedia
[3] Scholz, Stein und Bechtel (2004, Seite 15)
[4] Scholz et al 2004
[5] Bourdieue, 1983
[6] Fuchs 2009, Seite 24

[1] BSA rev. 18.035.000, S.50 und Bandura, Schröder & Vetter, 2009
[2] Fuchs, 2009 und BSA rev. 18.035.000, S.50
[3] Beer et al, 2008
[4] Beer et al, 2008 und BSA rev. 18.035.000, S.52
[5] Beer et al, 2008 und BSA rev. 18.035.000, S.52
[6] Stadler, Strobel & Hoyos, 2000
[7] BSA rev. 18.035.000, S.52
[8] Beer et al, 2008
[9] Edgar Schein, 1985
[10] Beer et al, 2008 und BSA rev. 18.035.000, S.53
[11] Beer et al, 2008
[12] Ueberle und Greiner, 2009, Seite 62

[1] https://www.onpulson.de/lexikon/agilitaet/

 

 

 

New Work falsch verstanden!

New Work falsch verstanden!

Nur Tischkicker, Bällebad, Yoga oder Hollywoodschaukel im urbanen Loft ist kein New Work. – Lesen Sie hier 10 Grundsätze für ein neues Arbeiten.
New Work ist bereits seit einiger Zeit in aller Munde: wieder nur eine „neue Sau“ die durchs Dorf getrieben wird oder wirklich etwas Revolutionäres?
Viele Unternehmen sind in einer hektischen Umtriebigkeit, die Vorstände möchten sichtbare Signale für den Aufbruch in die neue Zeit, schließlich geht es auch darum den Stakeholdern zu zeigen, dass man die „digitale Transformation“ erfolgreich in Angriff genommen hat. Es geht dabei auch um Employer Branding, darum wer bekommt die besten Arbeitskräfte am Markt.
Die Erwartungshaltung der obersten Leitung und der Personalabteilungen in dieses „New Work“ ist groß, es scheint fast so etwas zu sein wie ein Viagra für neue Leistungskultur, für Innovation für Start-up-Mentalität und vieles mehr.
Was ist New Work wirklich?
Es geht um nichts anderes, als um die Beherrschung von Komplexität, um die Veränderung von Denk- und Handlungsweisen, raus aus den oft noch hierarchischen Strukturen, raus aus dem „das machen wir schon immer so“. New Work ist ein ganzheitlicher Ansatz, der alle Ebenen und Bereiche (Mensch, Organisation und Maschine) anspricht und es geht um „fundamentales Reengineering“, es geht um ein Neugestalten bestehender Systeme und Strukturen oder um das Ersetzen eines alten Systems durch ein neues. Es umfasst alle Methoden und Aktivitäten zur Anpassung an geänderte Umfeldbedingungen.
New Work zieht – wenn ernst gemeint – einen umfassenden Wandel im gesamten Unternehmen nach sich und zwar ohne Ausnahme auch in allen Hierarchieebenen. Es heißt ein weg von engmaschiger Weisung und Kontrolle, hin zu selbstorganisierter und selbstverantworteter Arbeit.

10 Grundsätze für ein neues Arbeiten – Für erfolgreiches New Work muss sich die Führung und der Mitarbeiter verändern.

Gerade für die etablierten Führungskräfte und Mitarbeiter bedeutet die Umsetzung von New Work völlig neu zu denken:

  1. Grundvoraussetzung dafür ist ein Menschenbild, welches Leistungswillen, Kompetenz und Vertrauen in die Person und Integrität des anderen unterstellt;
  2. Die Bereitschaft sich selbst im Dienst der Aufgabe auch selbst zu hinterfragen, welchen Beitrag kann ich leisten;
  3. Das Vermögen die bereits erworbene Macht und insbesondere auch Status preiszugeben;
  4. Die Definition der eigenen Bedeutung im Unternehmen nicht nur aus dem Türschild, dem Eckbüro oder der Position im Organigramm herzuleiten, sondern sich als wichtiges Element in einem werthaltigen Gesamtsystem zu begreifen;
  5. In wechselnden Rollen, je nach Auftrag, Projekt und Lage sich im Sinne der gemeinsamen Sache, in einem Team von vielseitig begabten und leistungsfähigen Mitgliedern ohne Leidensdruck oder Kanibalisierungsängste zu bewegen und einzuordnen.
  6. Es führt in der jeweiligen Situation immer der, der für diese Aufgabe, das Projekt am besten geeignet ist.
  7. Jeder übernimmt Verantwortung, dazu gehört auch über den eigenen Tellerrand zu schauen und freiwillig Beiträge zu ggfls. erkennbaren Prozess- und Systemverbesserung zu leisten;
  8. Es ist Eigeninitiative und Mitdenken gefragt, kritische Fragen sind ausdrücklich erwünscht;
  9. Jeder muss raus aus seiner gewohnten Komfortzone;
  10. Es existiert eine wertschätzende Feedback-Kultur, es dürfen auch Fehler gemacht werden;

Was ist dafür erforderlich das der Wandel zu New Work erfolgreich gelingt?

  • Mut etwas verändern zu wollen, die Bereitschaft etwas auszuprobieren;
  • Geduld und ein realistischer Plan was, wo, bis wann, mit welchem Budget, etc.;
  • Die Bereitschaft zur Beantwortung der Frage: Warum machen wir das was wir tun, wie wir es tun und warum mit den Mitteln mit denen wir es tun?
  • Eine eingängige und nachvollziehbare, starke Vision für das Unternehmen und ein belastbares, gelebtes Wertesystem.
    Ausgeprägte und funktionierende Strukturen der internen Kommunikation;
  • Eine umfassende Einbeziehung und aktive Beteiligung der Mitarbeiter und Gruppen;
  • Schaffung von Sicherheit gerade wegen der Veränderung der Führungskarrieren (Führung auf Zeit oder Abruf);
  • Führung ist die Bewegung einer Gruppe hin zum Team, hierfür bedarf es auch der stimmigen Unternehmenskultur;
  • Regelmäßiges Feedback zwischen den Beteiligten, Bereitschaft zur unterstützten Selbstreflexion;

In der Umsetzung von New Work stecken große Chancen für die Organisation, für das Unternehmen. Im Erfolgsfall werden erhebliche neue und zusätzliche Energien und Potentiale freigesetzt. Das Unternehmen wird im wahrsten Sinne des Wortes „agil“. Die Umsetzung von New Work ist und bleibt ein Change-Projekt mit allen damit verbundenen Anforderungen, Erfordernissen und Störquellen. Unter Beachtung der vorgenannten Ausführungen und unter Anlegung eines realistischen Zeitplans für eine solche Transformation sollte es jedoch gelingen!
Ich wünsche Ihnen viel Spaß auf diesem Weg und bei der Umsetzung! – Sollten Sie dabei Unterstützung benötigen, sprechen Sie mich gerne an: arno.brandscheid@einhorn-beratung.com

Ich freue mich, über Ihre Kommentar und Rückmeldungen!

Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende

Es gibt Dinge und Aussagen, die haben trotz oder vielleicht auch gerade wegen ihres Alters eine gleichbleibend wichtige Botschaft. Ich finde es faszinierend, dass bereits vor über 77 Jahren die “ Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende “ entstanden sind.

Das Bild ist von der nachfolgenden Webseite: www.origin-audi.com

Kommerzienrat Johann Baptist Winklhofer (1859 bis 1949) hat vor mehr als 100 Jahren die Grundsätze eines erfolgreichen Unternehmers gelebt. Seine „Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende“ können auch heute noch Unternehmern, Führungskräften und engagierten Mitarbeitern als Orientierung und Leitlinien für „gute Unternehmen“ dienen.

Winklhofer, in München geboren, gründete mehrere Firmen, u.a. in Chemnitz zusammen mit Rudolf Adolf Jaenicke die Firma Wanderer, die später mit drei weiteren Firmen zum Audi-Unternehmen fusionierte. Außerhalb der Automobilproduktion war Winklhofer führend in der Schreibmaschinen- und der Fahrradentwicklung, wo er mehrere Patente hielt (Typenhebelschreibmaschine, Doppelübersetzungsnabe mit Freilauf und Rücktrittsbremse).

(Bild: www.wanderer.eu)

Noch heute werden in dieser Tradition hochwertige Fahrräder hergestellt. Nähre Informationen zu den Fahrrädern finden Sie hier .

Die nachfolgend dargestellten „Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende“ habe ich von einem älteren Poster der Fa. Audi in Ingolstadt übernommen. Das Bildportrait von Johann Baptiste Winklhofer ist von der Website www.origin-audi.com.

Im Jahr 1940, etwa neun Jahre vor seinem Tod, veröffentlichte Winklhofer eine kleine Autobiographie mit dem Titel „Erinnerungen aus meinem Leben“, in der er auf sein bewegtes Leben zurück blickte. In dieser Biographie veröffentlichte er auch die „Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende“.

Diese Leitsätze dienten danach einer Vielzahl von Unternehmen und Organisationen als Blaupause und sind auch heute noch in zeitgemäß abgewandelter Form zu finden, sie sind trotz ihres Altersnach wie vor top-aktuell und beachtenswert.

Zehn Gebote für Vorwärtsstrebende

  1. Grundbedingung ist gründliches Verständnis für den eigenen Beruf.
  2. Der Ehrgeiz, jedes Ding besser zu machen als es irgendein anderer kann.
  3. Festhalten am Prinzip, dass dem Kunden für sein Geld nur das Beste geliefert werden kann.
  4. Eine nie ausgehende Freude an der Arbeit muss vorhanden sein.
  5. Immer nur nach den neuesten Arbeitsmethoden und mit den allerbesten Einrichtungen im Betrieb arbeiten.
  6. Der größte Teil des verdienten Geldes muss zur Beschaffung dieser betriebsfördernden Mittel verwandt werden.
  7. Den rechten Mann an den rechten Platz stellen.
  8. Einfach und solide leben, damit man früh mit klarem Kopfe an die Arbeit gehen kann.
  9. Sich mit dem Gedanken vertraut machen, dass man nicht jedes Geschäft machen kann oder muss.
  10. Schließlich gehört auch noch eine recht große Dosis Geduld dazu, um den Erfolg seiner Mühen abzuwarten, auch wenn es manchmal recht trostlos aussieht.

Na klar, der Text ist in der Sprache von damals verfasst, er lässt sich jedoch problemlos auf die heutige Zeit übertragen und es benötigt nicht viel Phantasie ihn zu aktualisieren!

Hier noch weitere Informationen zum Leben und Wirken von Johan Baptist Winklhofer:

Johann Baptist Winklhofer (18591949) (www.nordostkultur-muenchen.de)

Der in München-Haidhausen in der Ismaninger Straße geborene Johann Winklhofer zieht 1871 mit seiner Familie nach Landsberg am Lech. Der Berufswunsch des Bauernsohns: Mechaniker. Ein Jahr später erhält er eine Lehrstelle in der Firma Böhm & Wiedemann in München, wo er Apparate für technische Hochschulen und chemische Laboratorien herstellt und in Zeichnen, Physik und Chemie unterrichtet wird. Anschließend geht er als Dreher in das Königlich-Bayerische Hauptlaboratorium (18751879). Aber Winklhofer hält es nicht, in der Folge wird er bei Josef Hofer arbeiten (Herstellung von Zündkapseln für die japanische Armee), in der königlichen Pulverfabrik und schließlich in der Maschinenfabrik Huber in Ingolstadt. Aber es zieht ihn wieder in seine Geburtsstadt München zurück, wo er als Angestellter im Haus Schad Räder verkauft und als Radlehrer tätig ist, ein damals geachteter Beruf. In dieser Zeit baut Johann auch sein erstes Fahrrad, das bereits mit dem Hinterrad auf Kugeln und auf dem Vorderrad auf selbstgebauten Rollenlagern lief.

Über die Bekanntschaft mit Richard Adolf Jaenicke gelangt Winklhofer nach Chemnitz, wo er mit Jaenicke zusammen 1885 die »Wanderer-Werke« zur Herstellung von »englischen« Velocipeds gründet. Die Firma boomt schnell, 1890 produzieren sie auch Werkzeugmaschinen und Härterei-Öfen. 1896 wird das Unternehmen in eine Aktiengesellschaft mit Sitz in Schönau bei Chemnitz umgewandelt, die Belegschaft zählt 375 Mitarbeiter. In den folgenden Jahren werden Fräsmaschinen, Motorrädern, Schreibmaschinen (»Continental«) und Automobile (»Wanderer-Puppchen«) in Produktion genommen. Das Unternehmen expandiert und erlangt mit seinen Produkten Weltruhm. Aber Winklhofer erinnert sich auch an die harten Zeiten seiner Biografie und errichtet das »Fortbildungswerk für befähigte Arbeiter«, ein Stipendium zum Ingenieurstudium, später »Winklhofer Fortbildungswerk«.

Zwischen 1900 und 1901 errichtet der Architekt Leonhard Romeis für den erfolgreichen Unternehmer Winklhofer eine Villa in Bogenhausen (Höchlstraße 3), die heute nicht mehr erhalten ist. Während Ersten Weltkriegs (Dezember 1916) entschließt sich der Unternehmer eine Munitionsfabrik (in Zusammenarbeit mit den Wanderer-Werken, die ihm Facharbeiter überlässt) zu gründen. Die Räume von »Joh. Winklhofer & Söhne, Spezialfabrik für Fahrrad- und Motorrad- Rollenketten« befinden sich in der ehemaligen Möbelfabrik Kehrer & Söhne an der Forstenrieder Straße in München. Johann und seine Frau Johanna (die Schwester seines ehemaligen Partners Jaenicke) ziehen 1921 von München nach Landsberg.

1932 wird die Automobilsparte des Großunternehmens in Folge der Weltwirtschaftskrise von der Auto-Union AG (Fusionierung von Horch-Werke AG aus Zwickau, Audi-Werke AG aus Zwickau und Zschopauer DKW-Werke) übernommen. Nach dem Zweiten Weltkrieg werden die Wandererwerke in Chemnitz von der Sowjetunion konfisziert und teilweise auch demontiert bzw. werden ein »volkseigener Betrieb«. Winklhofer rettet Wichtige Werkzeichnungen die Grundlage für einen Neuanfang der Firma in Haar bei München, wobei 1956 die Produktion von Fahrrädern aufgegeben wird. Heute firmiert die Wanderer-Werke AG als internationale Finanzholding mit Beteiligungen in den Geschäftsbereichen Mailroom Management und Verpackungsmaterialien.

Johann Winklhofer stirbt am 28. März 1949 in Landsberg im Alter von 90 Jahren.

Raumpsychologie – Büros sind bedeutsame Orte

Wirtschaft im Dienst der Menschen

bedeutet auch, sich um die Räume für Potentialentfaltung in den Unternehmen, um die Raumpsychologie zu kümmern.
In der heutigen modernen Welt sind Büros bedeutsame Orte. Denn die moderne Arbeit ist wesentlich Büroarbeit. Von Büros aus werden Unternehmen geführt, politische Ordnungen gelenkt, wissenschaftliche Neuerungen entwickelt und globale Prozesse vorangetrieben. Es sind zentrale Orte, die unserer Beachtung und Wirkungssteuerung bedürfen.

  • Die Entfaltung von Kreativität erfordert
    ein geeignetes Umfeld.
  • Umgebung hat großen Einfluss auf die
    Leistungsfähigkeit von Menschen.
  • Menschen die sich bei der Arbeit wohlfühlen,
    sind auch emotional mit ihrem Unternehmen verbunden und gesünder.
  • Die Ausgestaltung von Arbeitsräumen
    bedarf der Wirkungssteuerung.

Raumpsychologie – Erfolgreiche Zertifizierung

Damit wir im Thema „Raumpsychologie“ noch mehr Expertise für den Dienst an unseren Kunden entwickeln können, habe ich erfolgreich die mehrstufige Weiterbildung zum zertifizierten Feng Shui-Berater des Deutschen Feng Shui Institutes (DFSI) absolviert.


Wir von Einhorn helfen den Unternehmern, den Unternehmen und Organisationen ihre Häuser in Ordnung zu bringen, dabei arbeiten wir auf allen erlebbaren Ebenen.
Wir sind Weggefährten, die Unternehmen dabei helfen, ihre Hausaufgaben zu machen, ihre Häuser und Räume in Ordnung zu bringen – wirtschaftlich, kulturell, sozial und natürlich auch hinsichtlich einer optimalen Umgebung und Raumgestaltung.

Ganzheitliche Beratung

Im Rahmen unserer ganzheitlichen Beratung analysieren wir bestehende Raumsituationen und deren psychologische Wirkungen auf die dort arbeitenden Menschen, wir identifizieren Stärkungs- und Verbesserungspotentiale und helfen bei deren Umsetzung. Immer mit dem Ziel eines optimalen Ergebnisses für die Potentialentfaltung bei den Menschen und damit für den anhaltenden Erfolg des Unternehmens.
Das Büro ist kulturhistorisch eine Erfindung der Mönche in den Klöster, es waren ursprünglich Räume zur Bewahrung des Kostbaren. Das trifft auch heute noch zu: das Kostbare ist der dort arbeitende Mensch, seine Kreativität, sein Potential, seine Leistungsfähigkeit.

www.einhorn-beratung.com

Selbstwahrnehmung vs. Fremdwahrnehmung

Der Mensch nimmt sich immer anders wahr, als er von anderen wahrgenommen wird. Die Diskrepanz ist neuropsychologisch unvermeidlich, aber überbrückbar.

Selbstbild und Fremdbild sind niemals identisch. Diese Tatsache ist ein systemimmantentes Phänomen, denn die neurobiologischen und neuropsychologischen Systeme, die an der Generierung der Selbstwahrnehmung beteiligt sind, sind weder strukturell noch inhaltlich völlig identisch mit den Systemen, die das Fremdbild generieren. Die Verschiedenheit der Ergebnisse birgt ein großes Konfliktpotenzial, denn den Wenigsten ist bewusst, dass Selbstbild und Fremdbild niemals identisch sein können. Dadurch entstehen schnell Missverständnisse, Vorwürfe, Unterstellungen, Unverständnis, Kränkung, Hilf- und Ratlosigkeit. Ist man sich jedoch über die Arbeitsweisen der verschiedenen Mechanismen im Klaren, fällt es leicht, vorwurfs- und vorurteilsfrei über Unstimmigkeiten zu diskutieren.

Jeder Mensch ist einzigartig

Man kann verschiedene Prozessebenen ausmachen, die, jede für sich und alle zusammen, dazu beitragen, dass das Selbstbild und das Fremdbild grundsätzlich niemals vollkommen deckungsgleich sein können. Von außen nach innen sind dies:

  • Die Wahrnehmungsebene

Sinnesphysiologisch nehmen wir andere Menschen über andere Mechanismen wahr als uns selbst.

  • Die neuronale Verrechnungsebene

Unterschiedliche Erfahrungen generieren unterschiedliche Erwartungen, und strukturell unterschiedliche Kognitionsareale produzieren  unterschiedliche Denkmuster.

  • Die psychische Ebene

Selbsteinschätzungen und Erinnerungen manipulieren wir unbewusst zu unseren Gunsten.

Bezüglich der Wahrnehmungen, der Erfahrungen und der Verrechnung dieser Informationen ist jeder Mensch einzigartig, denn es gibt keine zwei Menschen, bei denen auf allen drei Ebenen identische Abläufe stattfinden.

Die Wahrnehmungsebene

Es erscheint zunächst verblüffend, dass die Mechanismen, über die wir uns selbst wahrnehmen, andere sind als die Mechanismen, über die wir andere Menschen wahrnehmen. Wir sehen uns anders, fühlen uns anders, hören und riechen uns anders als andere Menschen uns sehen, fühlen, hören und riechen. Es ist daher also keineswegs verwunderlich, dass am Ende zwei unterschiedliche Eindrücke von ein und derselben Person entstehen – mein Eindruck von mir und Dein Eindruck von mir sind nicht identisch, ebenso wie Dein Eindruck von Dir und mein Eindruck von Dir nicht identisch sind.

Die neuronale Verrechnungsebene

Jeder Mensch sammelt im Laufe seines Lebens ganz individuelle Erfahrungen und besitzt daher ein ganz individuelles Gedächtnis. Auf der Grundlage dieser individuellen Gedächtnisinhalte entwickelt das Gehirn ständig Annahmen über die Welt. Ergänzend zu diesen größtenteils autonom und unbewusst ablaufenden Prozessen sind wir in der Lage, über bestimmte Dinge nachzudenken. Sowohl funktionell als auch strukturell unterscheidet man vier verschiedene, miteinander verknüpfte und interagierende Kognitionsbereiche. Sowohl die automatische Hypothesengenerierung als auch die Kognitionsprozesse produzieren bei verschiedenen Menschen nur selten identische Resultate. So führen also nicht nur die reinen Sinneswahrnehmungen, sondern auch die Verrechnung und die Verarbeitung der Informationen bei verschiedenen Menschen unvermeidlich zu unterschiedlichen Resultaten.

Die psychische Ebene

Ein für das Berufsleben wesentlicher Aspekt der Selbstwahrnehmung ist die korrekte Einschätzung von Fähigkeiten uns Leistungen. Der Begriff korrekt bedeutet in diesem Zusammenhang passend oder Übereinstimmend. Die Fähigkeiten und Leistungen einer Person sollten im Idealfall von dieser Person selbst ebenso eingeschätzt werden wie von anderen Personen – Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung sollten größtenteils übereinstimmen. Im Alltag und besonders in der Berufspraxis ist dies jedoch bei weitem nicht immer der Fall. Das liegt unter anderem daran, dass jeder gesunde Mensch dazu neigt, sich vor sich selbst in ein gutes Licht zu rücken. Diese soziopsychologischen Selbstschutzmechanismen garantieren, dass man mit sich selbst, dass das Gehirn mit sich selbst zufrieden sein kann.