Der Wert des Menschen im Unternehmen oder reiten wir vielleicht bereits ein todkrankes Pferd?

Der Wert des Menschen im Unternehmen!  oder  Reiten wir vielleicht bereits ein todkrankes Pferd?

von Arno Brandscheid

Kennzahlentechnisch ist unsere Wirtschaft in Deutschland seit Jahren in Hochform, nahezu  Vollbeschäftigung, beste Jahresergebnisse für die Firmen, ständig steigende Steuereinnahmen für den Staat, keine Neuverschuldung mehr, ein Exportrekord jagt den anderen, die Löhne steigen endlich wieder, der Binnenkonsum steigt auch, also alles in bester Ordnung könnte man doch meinen? – Trotzdem herrscht in den Vorstandsetagen und an der Spitze vieler Unternehmen und auch bei Wirtschaftsinstituten und Think Tanks eine zunehmende Nervosität und Unruhe. Es gibt so etwas wie ein „undefinierbares Bauchgefühl“, es fehlt augenscheinlich der frühere Glaube an das „weiter so“. Man spürt instinktiv einen bevorstehenden Paradigmenwechsel und jeder Entscheider ist deshalb auf der Hut, die Zeichen der Zeit ja nicht zu verpassen.

Die Reisetätigkeit der Entscheider zu den „Gründer- und Entwicklungszentren“ wie z.B., das Silicon Valley oder in andere sog. „Digitale Gründerhubs“ hat fast die Ausmaße, die man ansonsten nur von Zielen des Pauschaltourismus kannte, angenommen. Da ziehen altgediente Manager ihre Krawatten aus, ernähren sich plötzlich gesund, fahren mit dem Fahrrad ins Büro, lassen sich die Oberlider und das Kinn straffen und sind plötzlich total offen für Neues und vor allem für das Thema „Agilität“.

Jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, hat natürlich besondere Areas für Innovation, für Design-Thinking und für experimentelles Arbeiten geschaffen. Man ist stolz auf das eigene „Gründerzentrum“ auf die implantierte „Startup-Mentalität“ (zumindest in diesen Zentren) und darüber, zumindest in der eigenen Branche damit zu den „Trendsettern der neuen Zeit“ zu gehören.
Dem  Management ist eigentlich nichts zu viel, wenn es darum geht, den Aktionären, den Gesellschaftern und Eigentümern zu zeigen, dass man absolut am Puls der Zeit ist.

Trotzdem, es bleibt diese Ungewissheit und Nervosität, die Frage einer zukünftigen Entwicklung, was ist die Ursache dafür?

Unsere Wirtschaft steht ohne Frage vor sehr großen Herausforderungen, hier geht es nicht mehr nur um neue nächste  technische Stufen oder naheliegende funktionale Weiterentwicklungen. In der Medizin würde man in vergleichbarer Situation vermutlich vom Vorliegen eines „Syndroms“ [1] sprechen, also der Kombination von verschiedenen Krankheitszeichen, die typischerweise gleichzeitig und gemeinsam auftreten. Was sind derzeit diese „Krankheitszeichen“ unserer Wirtschaft?

  • Zunehmende Internationalisierung und Globalisierung, es ist sehr viel freies Kapital auf dem Markt, alte Machtgefüge, bisherige Seilschaften tragen nicht mehr, kommen ins Wanken.
  • Insgesamt betrachtet, eine nach wie vor fehlende Nachhaltigkeit, zunehmende Ausbeutung unserer natürlichen Ressourcen (Wasser, Natur, Bodenschätze, Umwelt) langfristig auf Kosten der nachfolgenden Generationen.
  • Erfordernis zunehmender Schnelligkeit von Entscheidungsprozessen durch weitgehende informelle Transparenz  und Schnelligkeit der internen und externen Kommunikation.
  • Wissen steht vielen digital und ortsungebunden weltweit zur Verfügung, Neuigkeiten verbreiten sich schnell über große Entfernungen und Regionen.
  • Disruptive Geschäftsmodelle bedrohen alteingesessene und gewohnte Strukturen, die Angst der Unternehmen vielleicht zukünftig den Anschluss zu verlieren nimmt zu.
  • Die notwendige Digitalisierung und die sich schnell entwickelnde künstliche Intelligenz erfordern ein neues, anderes Denken, hieraus resultieren Prozess- und Ablaufveränderungen, in wichtigen Branchen ist fundamentales Reengineering gefragt.
  • Die demografische Entwicklung der europäischen Gesellschaften führt schon in den nächsten Jahren zu einem deutlichen Rückgang der arbeitsfähigen Menschen und damit in den Unternehmen zu einem Wissens- und Erfahrungsverlust von bislang noch nicht bekanntem Ausmaß. Gleichzeitig beginnt der Wettbewerb um die zukünftig „besten Köpfe“.
  • Bestandsmitarbeiter und „alte“ Belegschaften sollen nach Möglichkeit immer länger arbeitsfähig bleiben und junge geeignete Arbeitskräfte sind nicht ausreichend verfügbar. Die Arbeitsverdichtung und Arbeitsbelastung für den Einzelnen nimmt zu.
  • Gleichzeitig wird erwartet, dass durch den Einsatz der Künstlichen Intelligenz (KI) alleine in Deutschland – bis 2035 – Millionen Arbeitsplätze in Banken, Versicherungen und Verwaltungen, aber auch in anderen „roboter-affinen“ Arbeitsfeldern verloren gehen.
  • Eine wissenschaftliche Studie den ING Diba aus 2015 spricht von über 18 Mio. ernsthaft bedrohten Arbeitsplätzen, was nach heutigem Stand einer Quote von 59% der Arbeitsplätze in Deutschland entsprechen würde.
  • Der zunehmend größer werdenden Unterschied  zwischen Arm und Reich, die ungleiche Vermögensverteilung einmal zwischen den Nationen aber erst Recht innerhalb der Gesellschaften. es droht die Gefahr der Endsolidarisierung.
  • Die nicht mehr vorhandene Problemlösungskompetenz der nationalen Politik und die nationalen Egoismen stehen den Mächten internationaler Großkonzerne und deren globalen Handlungsoptionen weitgehend hilflos gegenüber. Deren Angelegenheiten und Interessen werden zu komplex und in der Gesamtheit zu unübersichtlich.

Das ist geradezu paradox, waren doch die vorgenannten Themen in den zurückliegenden Jahren doch gerade auch die Ursache für eine stetige Aufwärtsentwicklung von Volkswirtschaften (insbesondere auch unserer Deutschen)  und für die absolut positiven Entwicklungen vieler Unternehmen gewesen. Schließlich haben wir in Deutschland fast Vollbeschäftigung, die Gewinne vieler Unternehmen und Konzerne gehen trotz Dieselskandale und anderer „Krisen“ durch die Decke.  Nach vielen Jahren der Stagnation steigen die Löhne wieder kräftig und die Inflationsrate liegt im sehr moderaten unteren Bereich. Selbst im südlichen Europa, in Griechenland, in Spanien, Portugal und ein bisschen sogar in Italien, hat sich die wirtschaftliche Situation der Unternehmen und der Menschen verbessert.

These 1

Das latent gefühlte Unwohlsein in den Führungsetagen unserer Wirtschaft beruht auf Vertrauensverlust der Geführten.

Instinktiv haben viele Menschen in das bestehende Wirtschaftssystem (trotz aller Erfolge) das Vertrauen verloren. Es ist der Beginn des Vollzugs eines bereits begonnenen schleichenden Bewusstseinswandels an die ethischen und gesellschaftlichen Anforderungen und Erwartungen der Menschen an diese Wirtschaft.

In gesellschaftlich relevanten Gruppen werden immer häufiger die folgenden oder ähnlichen Fragen gestellt:

–          Wem dient diese Entwicklung eigentlich?

–          ist es sinnvoll auf Dauer immer so weiter zu machen?

–          Hinterlassen wir unseren Kindern nicht eine zu große Erblast?

–          Gehen wir mit der Erde und Ihren Ressourcen vernünftig und nachhaltig um?

–          Sind die Profite aus dieser Wirtschaft eigentlich gerecht verteilt?

–          Muss es immer nur um Wachstum gehen?

–          Kann Wirtschaft nicht auch tatsächlich im Dienst der Menschen funktionieren?

Im Zusammenhang mit der Befassung mit diesen Fragen werden die soziologischen Theorien der Human- und Sozialkapitalbildung und deren Wertefunktion zunehmend wieder aktuell.

Die nachfolgenden Ausführungen werden die Zusammenhänge und Bedeutung dieser Kapitalformen für die Unternehmenskultur und für die Fähigkeit zu Agilität aufzeigen.

Humankapital bezeichnet in der Wirtschaftswissenschaft die „personengebundenen Wissensbestandteile in den Köpfen der Mitarbeiter“.[1] In der Humankapitaltheorie der Volkswirtschaftslehre wird Humankapital unter dem Gesichtspunkt von Investitionen in Bildung betrachtet. In der betriebswirtschaftlichen Faktorenlehre nach Erich Gutenberg ist Humankapital ebenso ein Produktionsfaktor wie physisches Kapital.[1]

Der Begriff betriebliches Humankapital umschreibt die nominell große Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und soll eine wesentliche Grundlage moderner Unternehmens- und Personalpolitik verdeutlichen: Mitarbeiter sind nicht mehr nur reine Produktions- und Kostenfaktoren. Um die Produktion zu steigern und Kosten zu senken, werden deshalb Leistungsbereitschaft und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie alle Mittel und Bemühungen, diese zu erhalten und zu stärken, mehr als bisher in den Mittelpunkt unternehmens- und personalpolitischer Zielsetzungen gerückt.

Angesichts der demografischen Entwicklung sind heute aber auch die Beiträge des Gesundheitsmanagements und einer Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen, die es älteren – und damit mit besonderem betrieblichen, zum Teil nicht explizit formulierbarem Erfahrungswissen ausgestatteten – Beschäftigten erlauben, möglichst bis zur Altersgrenze im Betrieb zu bleiben. Auch Wissensmanagement trägt dazu bei, dieses Erfahrungswissen zu bewahren und an jüngere Beschäftigte weiterzugeben.

Werden diese neuen Entwicklungen berücksichtigt, kann eine Definition des betrieblichen Humankapitals heute lauten:

Das betriebliche Humankapital ist Teil des betrieblichen immateriellen Vermögens und trägt wesentlich zum langfristigen Unternehmenserfolg und damit zur nachhaltigen Unternehmenssicherung bei.

Als betriebliches Humankapital zählt demnach:[2]

  • das in den Mitarbeitern verkörperte individuelle Humankapital: Hierunter sind die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Erfahrung, Motivation und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu fassen, aber auch die Gesundheit als Voraussetzung für körperliche und geistige Leistungsfähigkeit.
  • die Personalprozesse (dynamisches Humankapital), das heißt alle Vorgänge zur Beschaffung, Entwicklung, Einsatz und Freisetzung der Mitarbeiter. Im Wesentlichen ist damit das betriebliche Personalwesen gemeint.
  • die Personalstrukturen (strukturelles Humankapital), das heißt sowohl Aufbau und Organisation des Personalbereichs als auch die aus dem Personalmanagement resultierende Mitarbeiterstruktur (nach Qualifikationen, Alter, Geschlecht etc.).

Die Planung, Steuerung und Kontrolle des betrieblichen Humankapitals ist Gegenstand des so genannten Humankapital-Managements, englisch „Human Capital Management“ (HCM) oder „Human Asset Management“. Es stellt eine Erweiterung des betrieblichen Personalmanagements (englisch „Human Resource Management“) dar. Für das zugehörige Berichtswesen gibt es den Begriff „Humankapital-Reporting“. Ein Schwerpunkt dieses Konzepts ist die Messung und Bewertung des betrieblichen Humankapitals.

Human Capital Management (HCM) bedeutet als Steuerungsimpuls für ein erfolgreiches Management die Quantifizierung des Wertes der Mitarbeiter.[3]  Hierbei interessiert weniger der Wert des einzelnen Mitarbeiters, sondern vielmehr der Wert der Belegschaft.[4]

Bei den vorhandenen Beiträgen zum Humankapital-Management wird beinahe unisono betont, dass durch Entlassungen und die Reduktion von Personalentwicklung (die zwei Hauptmaßnahmen im Personalbereich zur Steigerung der Ertragskraft) mitunter kurzfristig ein positiver Wertbeitrag erzielt werden kann, langfristig aber Wert vernichtet wird und damit ggfls. langfristig die Existenz des Unternehmens gefährdet ist.

Ausgehend vom Humankapitalkonzept entwickelt sich in den Unternehmen das sog. Sozialkapital.

Das Sozialkapital bewertet die Beziehungen der einzelnen Personen untereinander.[5] Im Sinne des Kapitalbegriffs ist … Sozialkapital eine Ressource, deren Einsatz ertragreich ist. Im strikt ökonomischen Sinn sind die Kosten für die Herstellung und Aufrechterhaltung sozialer Bindungen dem Ertrag, bzw. der Rendite der sozialen Beziehungen gegenüberzustellen.[6]

Das Sozialkapitalkonzept beschäftigt sich mit den Wirkungen sozialer Netzwerke und den darin stattfindenden Interaktionen und Leistungen. Das Sozialkapital gewinnt in einer Arbeitswelt, in der immer weniger der Erfolg eines Unternehmens durch Maschinen abhängt, sondern immer häufiger von den im Unternehmen arbeitenden Menschen, deren Teamfähigkeit und deren Beziehungen – sowohl untereinander als auch zum Management, den Lieferanten und Kunden – an Bedeutung.[1]

Durch eine Studie von Fuchs 2009 wurde in einer empirischen Untersuchung in verschiedenen Unternehmen, mit mehreren hundert Mitarbeitern, exemplarisch die Entstehung von Sozialkapital untersucht.

Im Ergebnis zeigte sich bei dieser Untersuchung, dass das Entstehen von Sozialkapital und Vertrauen im Wesentlichen von der Einschätzung der Beschäftigten zum Stellenwert ihrer Arbeit, der gewährten Partizipation an betrieblichen Entscheidungsprozessen sowie dem wahrgenommenen Feedback aus ihrem Arbeitsumfeld bzw. des Managements beeinflusst wird.[2]

Weitere wissentschaftliche Untersuchungen (Beer et al 2008) auf der Grundlage des sog. Bielefelder Unternehmensmodells untersuchten den Einfluss des Sozialkapitals auf die Gesundheit von Beschäftigten und die Abhängigkeit der Höhe des Sozialkapitals in einer Unternehmung und dem Betriebsergebnis des jeweiligen Unternehmens. Bei diesen Untersuchungsansätzen wird innerhalb des Sozialkapitals in die drei Komponenten Netzwerkkapital, Führungskapital und Überzeugungs- und Wertekapital differenziert. Als weitere relevante Treiber wurden die immateriellen Arbeitsbedingungen und die Qualifikation der Beschäftigten identifiziert.

Das Netzwerkkapital im Unternehmen kennzeichnet sich durch die sozialen Beziehungen eines Menschen innerhalb eines Unternehmens. Werden diese als positiv, vertrauensvoll und unterstützend erlebt, haben sie positiven Einfluss auf Lebensqualität, Gesundheitsverhalten und Lebensdauer. Umgekehrt haben sie auch entsprechend negativen Einfluss auf die genannten Bereiche.[3] Das Netzwerkkapital zeichnet sich besonders auf der Ebene der sozialen Einheit, d.h. von einzelnen Abteilungen oder Teams dahingehend aus, wie die Gruppe zueinander passt und die Mitglieder miteinander harmonisieren.[4]

Das Führungskapital kennzeichnet sich durch die vertikalen Beziehungen zwischen Beschäftigten und Ihren direkten Vorgesetzten. [5] Das Wohlergehen der Mitarbeiter wird u.a. durch das Entscheidungs- und Kommunikationsverhalten des Führungspersonals beeinflusst.[6] Die Art der Kommunikation der Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern, beispielsweise im Umgang mit Konflikten, kann sich als besonders gesundheits- und damit leistungsrelevant erweisen. Im positiven Sinne äußert sich dies in Form von Anerkennung und Wertschätzung, im negativen Sinne kann dies aber ebenso in Form von Missachtung und Ablehnung zum Ausdruck kommen.[7]

Das Überzeugungs- und Wertekapital kennzeichnet sich durch gemeinsame Werte, Überzeugungen und Regeln einzelner Akteure, einer Gruppe oder der gesamten Organisation. Damit wird das Verhalten vorhersehbar und berechenbar, was wiederum mögliche soziale Konflikte, Unsicherheiten und Ungewissheit verringert.[8] Gemeinsame Überzeugungen, Werte und Normen sind auch Grundlage der Unternehmenskultur. [9] Diese Regeln und Werte finden sich oftmals gemeinsam mit den Visionen eines Unternehmens in den sogenannten Unternehmensleitlinien bzw. Unternehmensleitbildern wieder. Die Umsetzung in der Praxis ist wichtig für die Dynamik ihrer Auswirkungen, da nur die tatsächlich gelebten Werte die Bestrebungen der Unternehmensleitung glaubhaft erscheinen lassen. Das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen hängt von der Orientierung der obersten Führung aber auch der Arbeitnehmervertretung an diesen gemeinsamen Überzeugungen, Werten und Regeln ab. Ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur ist zudem die von den Beschäftigten wahrgenommene Gerechtigkeit und Wertschätzung seitens der Führung.[10]

Aus Gründen der Lesbarkeit und der Konzentration des Verfassers auf die wesentlichen Aussagen, werden hier an dieser Stelle nur die Ergebnisse dieser Untersuchungen in Kurzform vorgestellt:

  • Das Sozialkapital variiert zum Teil erheblich. Die Unterschiede bestehen nicht nur zwischen den unterschiedlichen Unternehmen, sondern auch zwischen den Abteilungen/Arbeitsbereichen innerhalb eines Unternehmens.
  • Je höher das Sozialkapital, umso besser sind die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse, umso besser sind auch Wohlbefinden und Gesundheit der befragten Personen.
  • Ältere Arbeitnehmer sind eine tragende Säule des Sozialkapitals.
  • Je besser die Arbeitsbedingungen und je stärker die sozialen Besziehungen innerhalb der Arbeitsteams sind, je besser die Qualität und je mitarbeiterorientiert die Unternehmenskultur, desto höher ist auch die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter.
  • Netzwerkkapital hat einen starken Einfluss auf die Qualität der Leistung.
  • Das Wertekapital und die Arbeitsbedingungen haben starken Einfluss auf die Gesundheit und damit auf die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten.
  • Das Führungskapital hat einen indirekten Einfluss auf das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter. Es kann Einfluss auf die Rahmen- bzw. Arbeitsbedingungen haben und Teams sozial stabilisieren.
  • Gut funktionierende Arbeitsgruppen tragen dazu bei, die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern.
  • Die Studie konnte Aufzeigen, dass eine Möglichkeit zur Berechnung der Investitionsrendite von Maßnahmen zur Erhöhung des Sozialkapitals im Unternehmen besteht. Eine generelle Übertragung dieses Berechnungsmodells muss durch weitere Forschungen noch evaluiert und bestätigt werden.[11]

Das Fazit dieser Studie fassten die Wissenschaftler Überle und Greiner 2009 wie folgt zusammen:

„Für die fünf untersuchten Betriebe konnte ein Zusammenhang zwischen der Ausstattung mit Sozialkapital und dem Abteilungserfolg oder dem Erfolgspotential festgestellt werden.“[12]

Gerade diese Erkenntnisse zum Sozialkapital in Unternehmen und Organisationen zeigen den notwendigen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und der aktuell allerorten geforderten Agilität.

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren. Das Konzept stammt aus dem Bereich der Produktion und wurde von Managementgurus wie Rosabeth Moss Kanter und Tom Peters als Quelle für einen Wettbewerbsvorteil genannt. Richard Pascale hat die Idee der Agilität genauer untersucht. Für ihn liegt der Schlüssel für Agilität im Wesen der Organisation und nicht so sehr in dem, was sie tut. Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen, um veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Das virtuelle Unternehmen wurde als extremes Beispiel für eine agile Organisation genannt.[1]

In diesem Zusammenhang spricht man dann auch von agiler Organisation, von agiler Führung, von agilem Projektmanagement, u.v.a.m. In Folge wurden spezielle Managementkonzepte und Methoden für den Einsatz in solcherart „agiler“ Umgebungen entwickelt. Diese werden derzeit von Unternehmensberatungen verstärkt in die Unternehmen getragen, geschult und als notwendige Produkte verkauft.

Nach den vorstehenden Ausführungen des Verfassers, sollte den geneigten Lesern verständlich geworden sein, dass Agilität unbedingt bestimmter vorherig vorhandener Rahmenbedingungen bedarf, damit sie überhaupt als Methode erfolgreich eingesetzt werden kann.

Insbesondere die Rolle des vorhandenen oder eben nicht vorhandenen Sozialkapitals, der gelebten  Unternehmenskultur, eines vorhandenen Führungs- und Netzwerkkapitals ist entscheidend für die Bereitschaft und für die tatsächliche Fähigkeit einer Organisation sich zu verändern.

Die Reduzierung von Komplexität und die Schaffung von Agilität im gewünschten Sinne bedürfen der Mitwirkung des Einzelnen und der Teams, es benötigt ein gemeinsames Werteverständnis, eine gelebte wertschätzende Fehlerkultur und dem Vorhandensein von Vertrauen in Management und Unternehmen.

These: 2

Agilität auf Anweisung oder auf Knopfdruck, ohne Vorhandensein der notwendigen Voraussetzungen muss schiefgehen.

Warum ist es gerade für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens wichtig auch eine wertvolle Unternehmenskultur zu entwickeln? – Warum ist wichtig hierin zu investieren?

Verhaltensänderungen bei Menschen sind nicht möglich ohne eine Veränderung der inneren Haltung, der Einstellung dieser Menschen. Der Mensch und damit der Mitarbeiter entwickelt seine innere Haltung aus der Summe von selbst erlebten Erfahrungen. Erfahrungen werden als emotionale und kognitive Bilder/Muster in unserem Frontalhirn dauerhaft abgelegt.
Erfahrungen entstehen immer aus bedeutsamen Erlebnissen, eben aus positiv oder negativ erlebten Geschehnissen. Viele gleichartige Erlebnisse führen zu „Metaerfahrungen“.
Diese Erfahrungen innerhalb einer Umwelt führen zu einer bestimmten Haltung dieser Umwelt gegenüber. Die so beim Mitarbeiter entstandene Haltung ist wiederum verantwortlich für das Verhalten des Mitarbeiters das nach außen sichtbar wird. Eine erzwungene Verhaltensänderung verändert demnach die hierfür ursächliche Haltung des Menschen nicht.
Um diese Haltung zu verändern, müssen demnach Umstände eintreten, die beim Mitarbeiter zu vielen positiven Erlebnissen im Arbeitsalltag und damit zu wieder neuen guten Erfahrungen führen. Es geht also darum das immer vorhandene Potenzial beim Mitarbeiter zu entfalten und zu entwickeln. Um dies zu erreichen benötigt es im Unternehmen ein grundlegendes Werteverständnis: der Mitarbeiter benötigt Verbundenheit, er wünscht sich Zugehörigkeit und Teilhabe. Er benötigt Vertrauen, eine gewisse Autonomie und Entfaltungsfreiheit. Potenzialentfaltung in Unternehmen ist daher auf eine von allen Mitgliedern täglich aufs Neue gelebte wertschätzende Kultur angewiesen. Diese Aussagen sind alle durch nachprüfbare wissenschaftliche Experimente, Untersuchungen und empirische Betrachtungen nachhaltig bekannt, umso mehr ist es verwunderlich, dass sie nach wie vor in der Arbeitswelt so eine geringe Beachtung und Umsetzung erfahren. Oft wird nur an den Symptomen gearbeitet nicht jedoch wirklich an den Ursachen. Nach Aussagen des Harvard Business Manager (Heft 2/2018) scheitern nach wie vor zwei von drei Change Projekten, es muss also bei Change-Projekten nach wie vor oft etwas völlig falsch laufen.

Aktuelle Auswirkungen dieser oft falschen Veränderungsbemühungen in den Unternehmen

Gemäß der regelmäßig durchgeführten und verlässlichen Berechnungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) sind im Jahr 2016 rd. 113. Mrd. € an Bruttowertschöpfung in der deutschen Wirtschaft durch Arbeitsunfähigkeit von Mitarbeitern entstanden. Jeder Arbeitsunfähigkeitstag kostete demnach in 2016 durchschnittlich bereits € 193,00 an Bruttowertschöpfung für jeden krankheitsbedingten Ausfalltag.

Dabei gehen die Ausfalltage wegen Betriebsunfällen und mangelnder Arbeitssicherheit seit Jahren zurück, hier greifen die gesetzlichen Vorgaben und die Unternehmen sind nach vielen Jahren der Überwachung durch die Berufsgenossenschaften  hier sehr gut sensibilisiert.

Trotzdem steigen die krankheitsbedingten Ausfalltag absolut wieder an, hier kommen drei Schwerpunktdiagnosen zum Tragen: Rücken- und Knochenleiden, Herz- und Kreislaufprobleme und mit stark steigender Tendenz Ausfälle wegen psychischer Erkrankungen.

In 2016 waren bereits über 16% aller Ausfalltage (DAK Gesundheitsreport) auf diese psychischen Erkrankungen zurückzuführen, bezogen auf die vorgenannten Rechnung der Ausfallkosten bei der Bruttowertschöpfung waren dies in 2018 bereits über 18 Mrd. €.

Mitarbeiter klagen vermehrt über zunehmende Arbeitsverdichtung und Arbeitsbelastung, zu viele gleichzeitig laufende Projekte, zu schlechte Unterstützung und Führung durch die direkten Vorgesetzten, mangelndes Vertrauen in das Unternehmen und die oberste Führung, ständige Budgetkürzungen und Cost-Cutting-Programme.

Die Fortsetzung dieser Gedankengänge folgt in weiteren Artikeln!

Verweise und Quellen:

[1] MedizinLexikon: Ein Syndrom bezeichnet eine Kombination von verschiedenen Krankheitszeichen (Symptomen), die typischerweise gleichzeitig und gemeinsam auftreten. Hierbei schwingt meist mit, dass dieser „Symptomverband“ überzufällig oft vorkommt. Das Wort leitet sich ab von griechisch syndromḗ = das Zusammenlaufen, Zusammenkommen.

[1] siehe auch Definition Wikipedia
[2] Wikipedia
[3] Scholz, Stein und Bechtel (2004, Seite 15)
[4] Scholz et al 2004
[5] Bourdieue, 1983
[6] Fuchs 2009, Seite 24

[1] BSA rev. 18.035.000, S.50 und Bandura, Schröder & Vetter, 2009
[2] Fuchs, 2009 und BSA rev. 18.035.000, S.50
[3] Beer et al, 2008
[4] Beer et al, 2008 und BSA rev. 18.035.000, S.52
[5] Beer et al, 2008 und BSA rev. 18.035.000, S.52
[6] Stadler, Strobel & Hoyos, 2000
[7] BSA rev. 18.035.000, S.52
[8] Beer et al, 2008
[9] Edgar Schein, 1985
[10] Beer et al, 2008 und BSA rev. 18.035.000, S.53
[11] Beer et al, 2008
[12] Ueberle und Greiner, 2009, Seite 62

[1] https://www.onpulson.de/lexikon/agilitaet/